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Más allá de los rompehielos: ¿Qué queremos decir con “procesos participativos”?

Más allá de los rompehielos

Durante años me he definido como una especialista en procesos participativos, asumiendo ingenuamente que la gente va a entender lo que implica el trabajo y por qué es importante.

Ahora que “participativo” se ha vuelto una palabra de moda internacionalmente, siento la necesidad de ser más específica en cuanto a lo que significa este concepto multifacético para mí y para los grupos a los que sirvo.

Los procesos participativos son:


  • Lo contrario de la observación pasiva o que simplemente se pida que escuchen mientras otros hablan.
  • Placenteros, pero no frívolos.
  • Intrínsecos para el diseño general de una reunión, evento o proyecto.

Los procesos participativos:


  • Contribuyen directamente al resultado de la reunión, evento o proyecto.
  • Promueven un sentido de inclusión, de ser parte de un conjunto más amplio.

Los procesos participativos son esenciales cuando:


  • La complejidad de la situación significa que no hay una solución única y correcta.
  • Existen diferentes puntos de vista sobre el asunto bajo consideración.
  • Ya han surgido conflictos entre las partes interesadas y/o afectadas.
  • Es necesaria la colaboración para diseñar soluciones que se implementen.

Para ser exitosos, los procesos participativos necesitan:


  • Tomar en consideración diferencias culturales y estilos de aprendizaje.
  • Brindar varias formas en que las personas puedan participar.
  • Ser claros en cuanto al nivel de impacto que tendrá la voz de los participantes sobre la decisión final.
  • Un compromiso firme de quienes toman las decisiones de honrar sus promesas a los participantes.
  • Planificación cuidadosa y facilitación competente.

Los procesos participativos se pueden usar para:


  • Recoger y analizar información.
  • Establecer criterios para tomar una decisión.
  • Generar y evaluar opciones.
  • Implementar decisiones.
  • Monitorear y evaluar los resultados de las acciones realizadas.

Estoy de acuerdo con el autor y experto en liderazgo, Ken Blanchard, cuando dice que “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros.” Para mí, los procesos participativos cuidadosamente diseñados son una forma de estimular y cosechar nuestra inteligencia colectiva. ¡Me encantaría conocer tus pensamientos!

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Guía del equipo de liderazgo para tomar la meta-decisión

Esta nota fue extraída del artículo Making Decisions in Meetings (Tomar decisiones en reuniones) originalmente publicada en el blog de Lucid Meetings.

Tomar buenas decisiones es una de las principales responsabilidades del trabajo del equipo de liderazgo. Pero la toma de decisiones es un asunto complicado. Investigaciones recientes de científicos cognitivos y conductuales muestran que la manera en que las personas toman decisiones está lejos de ser lógica, y esto no se vuelve más fácil cuando se involucra al grupo.

Aún entonces, tomar una decisión es solo el principio.  Las decisiones deberían conducir a la acción. El proceso usado para llegar a una decisión tiene gran impacto tanto en la calidad de la decisión como en el compromiso del equipo con la acción de seguimiento requerida.

Cuando el líder identifica una decisión que requiere incluir al grupo, ya sea para tomar la decisión o para cumplir con las acciones que siguen, ¿qué proceso puede usar para conseguir el mejor resultado?

Tomar la meta-decisión

La meta-decisión es decidir cómo decidir. Para averiguar esto para la decisión en cuestión, pregunta:

¿Qué tipo de decisión es esta?

Definir si la decisión es riesgosa o especialmente gratificante, y si la situación es simple, complicada, o compleja.

¿Quién tiene la autoridad para tomar esta decisión?

Algunas decisiones puede tomarlas una sola persona, y si son menores, debe ser así. Otras son suficientemente complicadas como para involucrar a un grupo. Algunas decisiones solo puede tomarlas la Junta Directiva u otro órgano rector.

¿Quién debe comprometerse con esta decisión para que tenga éxito?

Las decisiones conducen a la acción. Algunas acciones puede cumplirlas la persona que toma la decisión; la mayoría requiere cooperación del grupo.

¿Existen o pueden definirse rápidamente opciones viables?

Antes de discutir los pro y los contras de las diferentes opciones, se debe comprender el problema real que se está resolviendo y tener algunas opciones para discutir. Algunos asuntos son demasiado complejos o sensibles para trabajarlos durante la reunión en tiempo real.

Esta es una ilustración de cómo tomar la meta-decisión.

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La respuesta a la meta-decisión es:

SIMPLEMENTE DECIDIR Y ACTUAR

  • Cuando la decisión es menor y puede ejecutarla la misma persona.
  • Cuando se puede delegar la decisión a alguien que puede decidir y ejecutar.
  • En una crisis, actuar rápidamente para estabilizar la situación. Pueden preocuparse por su proceso de toma de decisión después de que el incendio está apagado.

TOMAR UNA DECISIÓN DE MANDO

  • Cuando la decisión es menor y se tiene la autoridad.
  • Cuando es necesario actuar rápido y se puede minimizar el riesgo de fracaso.

CONSULTAR A QUIEN TOMA LA DECISIÓN

  • Cuando la decisión es menor y se desea experiencia o adhesión adicional.
  • Cuando la decisión es mayor o complicada, pero la responsabilidad por la ejecución es clara.
  • Cuando la decisión es casi final, pero necesita investigación y adhesión adicional.

CONTAR VOTOS

  • Cuando se reúnen con la Junta Directiva y/u otro grupo por requisito legal.
  • Cuando se necesita un desempate, decidir entre dos opciones que tienen apoyo igual y apasionado. ¿Por qué Contar Votos no está en el mapa de arriba? Porque no se necesita un mapa para saber cuándo estás en una reunión de Junta Directiva, y para otras situaciones, Contar Votos no debería ser uno de los procesos de elección.

USAR CONSENSO

  • Cuando la decisión es mayor y requiere adhesión del equipo para tener éxito.

¿Se ve que Consulta aparece dos veces en la ilustración? Es porque el proceso de toma de decisión por Consulta es lo que mejor funciona para la mayoría de los equipos de liderazgo más frecuentemente.

“¿Quién tiene la decisión aquí?” es el inicio de una reunión de decisión por consulta. Nominar una persona específica para tomar la decisión de esta forma:

  • Crea una clara responsabilidad por el éxito de la decisión; los equipos que no pueden asumir responsabilidad personal por sus decisiones no tienen forma de corregir el mal resultado de las mismas.
  • Provee un mecanismo para contribución del grupo; tomar la decisión final no significa que esta persona tenga que analizarlo detenidamente en soledad, o que sea la única con una opinión válida.
  • Ahorra tiempo, porque no hay necesidad de atravesar un gran proceso para crear consenso formal.

Hay tanto una ciencia como un arte en la toma de decisiones, y solo hemos raspado la superficie aquí. Para empezar, comparta este artículo con su equipo y aporte algo de claridad a sus reuniones de toma de decisiones. Cuando su equipo reconozca y pueda hablar de cómo se tomará una decisión, es mucho más probable que lleguen a una decisión de calidad.

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Elise Keith es fundadora de Lucid Meetings, una empresa que trabaja para transformar lo que significa conducir reuniones exitosas en el ámbito de trabajo digital. Vive en Portland, Oregón, EE.UU. con sus tres hijos y su marido, co-fundador.

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Similares pero no idénticos: oradores, capacitadores y facilitadores

A primera vista, los papeles de orador, capacitador y facilitador parecen muy similares.

  • Todos implican estar parados frente a un grupo y hablar.
  • Todos requieren excelente capacidad de comunicación.
  • Todos exigen confianza en nosotros mismos sin arrogancia, combinada con respeto hacia las personas a quienes servimos.
  • Todos requieren permanecer centrados cuando enfrentamos desafíos.
  • Todos nos desempeñamos mejor cuando nuestras competencias profesionales se corresponden con calidez humana y sentido del humor.

Dadas las similitudes de estas competencias, es fácil ver por qué muchos profesionales (yo misma incluida) ofrecen todos estos servicios – y a veces luchan para mantenerlos separados.

Tener totalmente clara la diferencia entre los papeles de orador, capacitador y facilitador es importante si tú:

  • Contratas estos servicios – para saber qué competencias y resultados requieres.
  • Brindas estos servicios – para poder ayudar a tus potenciales clientes a definir lo que necesitan (aunque ellos confundan los términos).
  • Consumes estos servicios como miembro de un grupo – para poder anticipar lo que el capacitador/orador/facilitador te va a pedir.

Comencemos mirando este cuadro (muy simplificado):

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Aun en un vistazo, es obvio que algunas de las categorías se superponen. Por ejemplo, los oradores a menudo están en la agenda de una reunión. Los buenos capacitadores comparten el deseo del orador de informar e inspirar a medida que desarrollan las capacidades de sus alumnos. De forma similar, los mejores capacitadores usan técnicas de facilitación para alentar la participación en la clase y apoyar el proceso de aprendizaje.

¿Quién habla más?

Tal vez la característica que marca la principal diferencia entre el orador, el capacitador y el facilitador es la cantidad de tiempo que cada uno pasa hablando mientras hace su trabajo. Que los oradores principalmente hablan no es sorprendente; después de todo, es lo que están invitados a hacer. Para ellos escuchar está sobre todo limitado a las sesiones de preguntas y respuestas – suponiendo que no se les acaba el tiempo y saltean esa parte del programa.

Los capacitadores necesitan hablar para transmitir conceptos y competencias, pero también necesitan escuchar para descubrir si quienes están en la clase están aprendiendo o no. Su coeficiente hablar/escuchar, por lo tanto, está cerca de 50:50.

Los facilitadores, sin embargo, hablan muy poco durante una reunión. Sus intervenciones principales suceden en momentos específicos:

  • Al principio, para presentar el propósito, la agenda, las reglas de juego y los resultados esperados de la sesión.
  • Para explicar cómo se va a conducir una parte determinada de la reunión (en plenario, grupos pequeños, lluvia de ideas, discusión abierta, etc.).
  • Para resumir los puntos clave mencionados por los miembros del grupo.
  • Para guiar el proceso de toma de decisiones.
  • Para marcar dónde está el grupo en el proceso de la reunión y qué viene después. (“Después del descanso, vamos a tratar el [tema X]”).

Quienes llevan la mayor parte de la conversación son los participantes de la reunión. Y dado que muchos de ellos no son buenos para escuchar, habitualmente dejando de prestar atención a ciertos colegas o distrayéndose con sus teléfonos celulares, el facilitador debe escuchar por todos.

Los facilitadores de reuniones no deben, sin embargo, tomar partido en la discusión o expresar su propia opinión sobre los temas en discusión – mucho menos empezar a enseñar o dar un discurso.

Como profesionales, debemos tener claro qué papel estamos asumiendo, asegurarnos que nuestros clientes y público/alumnos/miembros del grupo entiendan lo que implica el papel, y luego cuando estamos frente al grupo, resistir la tentación de caer en otro.

Como dijo el psicólogo Daniel Goldstein, acerca de este tipo de auto-disciplina, “Es como un músculo. Cuanto más lo ejercites, más fuerte se vuelve”. Así que practiquemos quedarnos en uno de estos papeles por vez.

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Las reuniones como ritual

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Considera por un momento la posibilidad de que las reuniones sean rituales.

Al decir rituales no me refiero a los ritos religiosos, aunque estos también son rituales. Tampoco me refiero a las rutinas personales, tales como cepillarse los dientes, en especial las que se realizan inconscientemente, que se han convertido en hábitos. Para los propósitos de esta reflexión, se define ritual como una práctica cultural repetible, un acto específico realizado en una ocasión determinada. Los rituales son comportamientos culturalmente codificados que nos dan un sentido enaltecido de identidad y significado. Los rituales nos ayudan a definirnos como comunidad; nos recuerdan quienes somos, cómo comportarnos y qué tiene valor primordial.

La especie humana se ha inventado a sí misma a través del ritual. Las culturas humanas son producto de rituales – y el ritual es nuestro producto cultural fundamental. Debido a que los rituales moldean y reflejan la evolución cultural, son una fuente rica de información acerca del orden social y una herramienta poderosa para su transformación. Estoy sugiriendo que las reuniones son uno de los rituales dominantes de nuestros tiempos y por lo tanto, si son utilizadas adecuadamente, pueden servir como un instrumento efectivo para el cambio social y cultural.

¿Qué tal si viéramos a las reuniones —entendidas como reuniones para hablar sobre cuestiones de importancia compartida y para tomar decisiones colectivas— como una necesidad humana básica, como el alimento, el sueño o el sexo? ¿Qué tal si las reuniones no fuesen tratadas como una aburrida obligación sino como algo fundamental para la sobrevivencia? ¿Qué tal si las reuniones nos conectaran con nuestras profundidades psíquicas, con nuestra comunidad local y con el gran misterio? ¿Qué tal si las reuniones nos recordaran lo que es sagrado, lo que debe ser apreciado y protegido? ¿Cómo podrían ser diferentes las reuniones si las viéramos como una oportunidad para educarnos, guiarnos, nutrirnos y curarnos a nosotros mismos? ¿Qué tal si entráramos a las reuniones con pasión, reverencia, y una sensación de que nuestra participación es de vital importancia?

El eslabón entre el mito y el ritual

Los mitos son las “grandes historias” que contamos acerca de nuestro papel en el viaje evolutivo del universo. Son las narrativas que, al unirse al ritual, crean una red de significado de la cual surge nuestra identidad individual y colectiva. Somos las historias que contamos y los rituales que realizamos. Así que, ¿cómo podemos aprovechar el poder dual del mito y del ritual para hacer que nuestras reuniones sean más tolerables?

El temor y aversión al ritual – y a las reuniones

A medida que las culturas locales de todo el planeta han sido marginadas e incluso erradicadas por los intereses de las corporaciones multinacionales y los gobiernos que las sirven, muchos rituales han perdido su conexión con lo sagrado. Muchos de nosotros ya no celebramos la luna llena, el solsticio, la cosecha o el regreso de las aves migratorias. En cambio, acudimos en manadas a los centros comerciales, llenamos al tope los estadios deportivos y acudimos a reuniones horribles, aburridas, embarazosas, opresivas, enajenantes y exasperantes.

Los rituales practicados en la mayoría de las reuniones producen un determinado tipo de sufrimiento. Quienes toman decisiones, que saben de antemano lo que planean hacer, necesitan fingir que escuchan las opiniones de los otros. Los participantes son obligados a sentarse en reuniones en las que es obvio que sus ideas, si acaso son expresadas, no tendrán ningún impacto real en la decisión final. La gente habla mucho o nada en absoluto. Las agendas están demasiado llenas, pobremente organizadas o son inexistentes. Las discusiones ondulan de un lado a otro, las prioridades no son claras y el proceso de toma de decisiones oscila entre el despotismo y la anarquía. ¡Y así siguen!

Aplicar los criterios para un buen ritual a las reuniones

Aquí hay algunas de las lecciones que podemos aprender de los “buenos” rituales, entendidos como los que nos inspiran y llenan de energía, que pueden hacer nuestras reuniones más significativas y exitosas.

  1. Ten claro el propósito. En general, quienes asisten a una boda tienen claro el propósito del ritual. No lo confunden, por ejemplo, con un partido de fútbol. ¿Tenemos claro el propósito verdadero de la reunión de ventas del lunes por la mañana? Si lo tuviéramos (y tuviéramos la opción), ¿nos molestaríamos en asistir?
  2. Conoce tu papel. Los padrinos en un bautizo entienden que se están comprometiendo a la educación espiritual continua del niño. ¿Cuál es el papel de quienes asisten a una reunión de condóminos? ¿Quejarse de sus vecinos? ¿Escuchar los reportes del comité? ¿Asesorar a la mesa directiva? Si su rol fuese claro, ¿se comportarían de manera diferente?
  3. Planifica con anticipación. Los buenos rituales necesitan una preparación cuidadosa. Una reunión donde la habitación está limpia y las sillas en su lugar, donde se ha preparado un borrador de agenda, la gente correcta está presente y los materiales necesarios están a mano, ofrece un escenario para una sesión efectiva.
  4. Conviértela en algo especial. Los rituales transforman lo ordinario en algo especial. Cuando nos tomamos la molestia de poner flores sobre la mesa, hacer galletas para los descansos o sencillamente recibir a la gente que llega con una sonrisa, enviamos el mensaje de que la belleza, la dedicación y la conexión humana son algunos de los valores que guían nuestro trabajo.
  5. Toma tiempo para centrarte. El mundo está lleno de dificultades y distracciones que deben hacerse a un lado para poder entrar al espacio del ritual. Un momento de silencio puede ayudar a traer a todos “dentro del salón” y a enfocarse sobre el motivo que los trajo allí.
  6. Modifica el tiempo y la textura. Los rituales pueden ser cortos o largos, formales o improvisados, complejos o sencillos. Los formatos de nuestras reuniones deben variar de acuerdo con su propósito.

El facilitador de reuniones como líder del ritual

Si las reuniones son un ritual contemporáneo, entonces el facilitador puede ser considerado como una especie de “sacerdote/sacerdotisa” que ayuda a dar el tono, mantiene el enfoque y guía al grupo a través de las varias etapas de su trabajo. Un facilitador novato, al igual que un sacerdote recientemente ordenado, puede estar algo inseguro al comienzo. Un facilitador con mayor experiencia puede manejar grupos mayores y más complejos. Un facilitador avezado que ha hecho su trabajo interno, puede desempeñar el rol de Chamán, acompañando al grupo a través de la confusión y la confrontación hasta que se llegue a una resolución. Una reunión larga o compleja, como una “gran” ceremonia, requiere un equipo experimentado de facilitadores, así como otros roles del proceso, para mantener la energía.

Si, como se sugirió al inicio de este artículo, las reuniones son prácticas culturales codificadas, entonces pueden ser modificadas para satisfacer los apremios de la época. Necesitamos reuniones que inviten al diálogo, promuevan el entendimiento, alienten la colaboración, estimulen la creatividad, y satisfagan nuestra necesidad fundamental de significado y pertenencia. Necesitamos reuniones que involucren a nuestros corazones y mentes, y nos den la oportunidad de hacer un cambio positivo en el mundo. Si nos conformamos con menos, estamos perdiendo nuestro tiempo.

¿Te resuenan estas ideas? Por favor, comparte tus pensamientos sobre el concepto de reuniones como ritual.

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La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

El ámbito: Una reunión para resolver un asunto importante, sobre el que existen puntos de vista conflictivos.

Escena 1: El facilitador acaba de explicar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 2: El facilitador ha repasado la agenda preparada para alcanzar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 3: Un miembro del grupo acaba de presentar antecedentes relacionados con el asunto a resolver en la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 4: Un miembro del grupo ha presentado una propuesta para resolver el asunto. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

PISTA: La pregunta es la misma para cada uno de estos momentos.

La pegunta es ésta: ¿HAY PREGUNTAS ACLARATORIAS?

La palabra clave es “aclaratoria”. Puedes ampliar la pregunta agregando, “¿Hay algo relativo al propósito/agenda propuesta/antecedentes/propuesta de la reunión (u otra parte del proceso) que no está claro?” o “¿Hay palabras o frases que no se entienden completamente?”

Hacer preguntas aclaratorias les da a los participantes la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar acerca de lo que han oído y poner de manifiesto cualquier confusión sobre lo que se dijo.

SÉ CAUTELOSO: No estás preguntando “¿Están de acuerdo?” Las opiniones se van a considerar luego. En este punto el facilitador simplemente se está asegurando de que todos los que están en la sala están centrados sobre el mismo tema al mismo tiempo y que todos entienden las palabras que se usan.

Topes de velocidad. Como topes de velocidad en una ruta muy transitada, decir “¿Hay preguntas aclaratorias?” ANTES de lanzarse a los pros y contras de un asunto, intencionalmente disminuye el ritmo de la discusión. La pregunta envía una clara señal de que el entendimiento mutuo es esencial para llegar a una decisión sensata, y alienta a los participantes a expresar sus dudas sobre el significado de lo que han dicho los demás.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas aclaratorias:

Escena 1 (propósito de la reunión). Si el propósito definido para la reunión es decidir sobre la ubicación de una nueva oficina, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Esto significa que hoy no vamos a discutir qué equipos nuevos se van a comprar para la oficina?”

Escena 2 (agenda). Una pregunta aclaratoria sobre la agenda podría ser, “¿En qué momento de la reunión vamos a discutir el cronograma para mudarnos a la nueva oficina?”

Escena 3 (antecedentes). Después que el comité de búsqueda ha presentado los antecedentes, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Su búsqueda tuvo en cuenta el acceso al transporte público?”

Escena 4 (propuesta). Una vez presentada la propuesta, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Cómo compara la renta de este espacio con los otros sitios que consideraron?”

La regla de cinco segundos. Después de invitar a hacer preguntas aclaratorias, el facilitador debe esperar cinco segundos, mirando la sala para ver señales de que alguien quiere hablar. Si es necesario, repite la invitación. Si no hay preguntas, o después que se han respondido todas, el facilitador avanza al paso siguiente en el proceso.

El desafío. Si se trata de un asunto espinoso y los participantes están ansiosos por expresar sus opiniones, algunos pueden interpretar el pedido de preguntas aclaratorias como una invitación a entrar en discusión. Cuando suceda esto (¡y va a suceder!) el facilitador debe intervenir inmediatamente, recordar al grupo que en este momento solo se están pidiendo preguntas aclaratorias y que el espacio para discusión abierta será después.

¿Quién se beneficia? La práctica de pedir preguntas aclaratorias ayuda al grupo de esta manera:

  • Se puede eliminar la confusión causada por términos técnicos, jerga, siglas, y otras barreras del idioma.
  • Los malentendidos se pueden corregir temprano.
  • Se invita a entrar en la conversación a los recién llegados y otros que podrían ser reacios a hablar.
  • Los líderes muestran que están dispuestos a explicar ideas o conceptos poco claros.
  • Los participantes están mejor informados y más alineados con la tarea en cuestión.
¿Planteas preguntas aclaratorias? Si no lo haces, ¿estás dispuesto a probar? Cuéntame tu experiencia con esta versátil técnica de facilitación.

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