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De Japón a Jamaica – ¡donde la facilitación florece!

Como muchos de ustedes saben, viajo mucho por cuestiones de trabajo, y este año está iniciando de una manera particularmente exótica. Salgo a fines de esta semana rumbo a Tokio, donde voy a participar de la asamblea anual de la Junta Directiva de la Asociación Internacional de Facilitadores (IAF). Dado que nuestra nutrida agenda va a dejar muy poco tiempo para ver algo más que el hotel, algunos colegas y yo nos vamos a quedar tres días más para explorar la ciudad.

Si alguien tiene sugerencias acerca de dónde ir, qué comer, u otros consejos para disfrutar Japón, por favor, ¡escríbanme!

Dado que mi papel en la Junta Directiva de la IAF es el de Directora para América Latina y el Caribe, voy a viajar a Jamaica a fin de febrero, para participar de la primera conferencia de la IAF a llevarse a cabo en ese país. Con el título de El Arte y el Dominio de la Facilitación: PODER – PASIÓN – PROPÓSITO, el evento promete ser tan inspirador como entretenido.

Para quienes no puedan viajar a Kingston, el programa también incluye un taller virtual de dos semanas previo a la conferencia sobre el tema El Facilitador Virtual.

Para más información, visita http://iafj2013.wordpress.com.

NOTA: El plazo para la tarifa especial por registro anticipado para esta conferencia ha sido extendido hasta el 18 de enero–aprovecha para reservar tu lugar ahora.

Voy a publicar fotos y noticias de mis viajes en la página de Facebook de IIFAC.

¡Estaremos en contacto!

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El Programa de Cinco Pasos de Beatrice Para Hacer Historia

Al escribir la cronología para el Décimo Aniversario de IIFAC, me puse a pensar cómo sucede la historia. Una cosa es cierta –por lo menos en mi caso– el resultado es siempre una sorpresa. No obstante nuestros intentos periódicos de crear un plan estratégico organizado, establecer metas cuantificables y aspirar a resultados específicos, la historia de IIFAC ha sido altamente impredecible.
No obstante, crear la cronología me ayudó a identificar algunos patrones que imagino que han experimentado otras iniciativas orientadas al cambio.

  1. Apasionarse. Encontrar algo que realmente les importe.
  2. Crear un círculo. Invitar a otros a unirse. (Ofrecer refrigerios)
  3. Combinar aprendizaje y acción. Estudiar y discutir, pero luego aventurarse a HACER. Reflexionar, incorporar lo aprendido y avanzar.
  4. Documentar. Tomar fotos, hacer videos, guardar los documentos clave y construir una historia común.
  5. Persistir. Mantenerse alerta a las corrientes cambiantes en el grupo y en su entorno, adaptarse cuando sea necesario, pero seguir avanzando. Pensar en el viaje y no en el destino.

Entonces, he aquí mi programa de cinco pasos para hacer historia. Por favor, no piensen que estoy siendo vanidosa. Al contrario, estoy hablando de poner su pasión al servicio de los demás y tener la curiosidad de ver qué pasa.

¿Tu experiencia coincide con esta forma de lograr cambios? Por favor, comparte tus ideas.

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[Infographic] El Viaje de Aprendizaje de IIFAC

Cronología de IIFAC

Haz clic aquí para ver el gráfico en tamaño completo.

Uno de nuestros regalos especiales de la celebración del Décimo Aniversario es la cronología gráfica de la trayectoria de IIFAC. Partiendo de nuestros orígenes en Chicago, transitando por los primeros años en México, las reuniones mensuales del grupo de aprendizaje de Facilitación y Consenso, el primer viaje a Sudamérica, el camino nos llevó a la creación de IIFAC en 2002.

La historia continúa a través del desarrollo de relaciones con organizaciones internacionales, como el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá, agencias de las Naciones Unidas, y la creación de IIFAC Uruguay e IIFAC Europa.

También están representados aspectos organizativos, como las tres versiones de nuestra página web, la creación de un equipo virtual después de cerrar la oficina de Cuernavaca y el lanzamiento del Programa de Certificación en Facilitación Profesional en 2011.

En el lado izquierdo del mapa se ven los frutos que nos esmeramos en producir con nuestro trabajo, mientras a la derecha se muestran 40 países en los que hemos trabajado. La última señal de la carretera apunta a nuestras aspiraciones para el futuro: más facilitadores capacitados, una comunidad de práctica activa y aprendizaje continuo.

¡Agradecemos a Andrea M. Medina y Carolina Mota de Insight Graphics quienes capturaron nuestra historia de manera tan vívida, y a todos los que nos han acompañado en este viaje fascinante!

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Nunca Compitas Con Un BlackBerry

Vas a perder.

Las personas que están revisando su email, intercambiando mensajes de texto, navegando por la red, twiteando, o jugando “Palabras con Amigos” durante una reunión NO ESTÁN completamente conectadas con las demás personas que están en la sala.

En el pasado, nunca tuvimos que lidiar con “smart phones”, pequeñas laptops, o iPads en la sala de reuniones. Ahora que esas armas de distracción masiva son prácticamente universales, debemos considerar nuestras opciones:

  1. Tolerarlas
  2. Prohibirlas
  3. Incorporarlas

Cada una de las opciones envía un mensaje:

#1 (Tolerar) dice: Reconocemos que por momentos esta reunión te debe resultar aburrida, así que puedes hacer otra cosa mientras los demás tratamos los temas por los cuales nos reunimos.

#2 (Prohibir) dice: Te necesitamos en la conversación. Reconocemos que, al igual que todos los demás en la sala, estás ocupado. Prometemos hacer buen uso de tu tiempo y cerrar la sesión puntualmente a la hora anunciada.

#3 (Incorporar) dice: Vamos a usar estas herramientas tecnológicas en momentos específicos del programa. Hasta entonces, por favor, apágalas.

La opción #1 (Tolerar) ya es la situación predeterminada en la mayoría de las reuniones. Investiguemos qué sería necesario hacer para que la opción #2 (Prohibir) se convierta en la nueva situación normal.

  • El facilitador debe proponer la prohibición al principio de cada reunión, junto con los otros acuerdos que pueda tener el grupo en cuanto al proceso.
  • El grupo debe aceptar la propuesta; de lo contrario el facilitador no tiene autoridad para imponerla.
  • La prohibición debe ser general. Sin excepciones (salvo para la persona que está tomando las minutas de la reunión en una laptop, o si se pide a alguien que confirme algo en internet).
  • La prohibición debe cumplirse. Cuando se viola la regla, el facilitador debe recordar a los participantes lo acordado previamente, de manera cortés pero firme, y pedir a quienes sencillamente tienen que usar sus aparatos que lo hagan fuera de la sala de reuniones.

Sin embargo, es todavía más importante la obligación de quienes convocan y facilitan la reunión de tener un propósito claro y convincente para la sesión, y diseñar una agenda que atraiga el interés de los participantes en vez de aburrirlos hasta el cansancio.

En otro mensaje, voy a tratar la opción #3 (incorporar el uso de BlackBerries y sus primos al diseño de la reunión). Mientras tanto, me encantaría saber qué piensas sobre los aparatos electrónicos personales en la sala de reuniones.

Por favor, ¡deja tu comentario!

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El Síndrome de la “Lista de los Mandados” y Cómo Neutralizarlo

Muy frecuentemente las reuniones comienzan haciendo una lista colectiva de temas a tratar. La “lista de los mandados” resultante incluye todo, desde conceptos amplios (planificación estratégica) hasta reclamos menores (escritorios desordenados), de diversos grados de relevancia para el grupo.

Esta práctica está relacionada con el fenómeno de las “vueltas en círculo” al que me refería en un blog anterior.

  • A menudo es señal de que no se ha hecho una planificación de agenda efectiva antes de la reunión.
  • Da la impresión errónea de que todo lo que se mencione en la lista se va a discutir y/o decidir.
  • Las largas listas de temas aleatorios tienden a paralizar y no a energizar a un grupo.
  • Si se repite demasiado frecuentemente, hacer largas listas produce una respuesta del tipo “¡otra vez con esto!” de parte de los participantes de la reunión.

¿Qué hacer?

  1. Limitar la preparación colectiva de listas. Si bien ésta puede ser una estrategia útil para recoger inquietudes en un grupo nuevo o uno que no se ha reunido por un tiempo, no hacer de ella una práctica regular en las reuniones.
  2. Escribir cada tema en una tarjeta por separado para facilitar la clasificación y asignación de prioridades (ver más abajo).
  3. Agrupar los temas. Una manera efectiva de lograr esto es poner varias imágenes en fila, en una pared o una pizarra virtual. Las imágenes deben ser fácilmente reconocibles y NO directamente relacionadas con el propósito o los intereses del grupo. Por ejemplo, prendas de vestir (camisa, medias, pantalones, sombrero, guantes, zapatos, etc.) o herramientas cotidianas (pala, escalera, martillo, alicate, sierra, etc.). Pedir a los participantes que ubiquen las tarjetas que parecen ir juntas bajo una de las imágenes. Si alguna persona no está de acuerdo con la ubicación de una tarjeta, él/ella puede moverla a otra ubicación o hacer un duplicado para poner debajo de otra imagen. Dar tiempo a los participantes para ver la distribución. Es mejor hacer esto en silencio. Después guiar una breve discusión sobre los resultados, aclarando conceptos y, si es necesario, moviendo temas.
  4. Dar nombre a los grupos. Empezar por una imagen y las tarjetas agrupadas bajo ella y preguntar, “¿A qué idea mayor apuntan estos temas? ” o “¿Qué nombre le damos a esta familia de temas?”. Sustituir la imagen original con este nuevo nombre. (Por ejemplo, “camisa” se convierte en “necesidades de personal”).
  5. Priorizar los grupos nombrados (no los temas en el grupo). Asignar cada grupo de ideas a categorías como éstas: Urgente (requiere atención inmediata) Importante (requiere atención seria y sostenida), y Ahora No.
  6. Asignar los temas Urgentes e Importantes a una persona, comité, departamento, u otro grupo de trabajo que será responsable de dirigir la acción sobre este grupo de ideas.
  7. Poner los temas de “Ahora No” en la cámara de refrigeración – o en la pila para composta.
  8. Dar seguimiento en futuras reuniones.
  9. Nota: Si resulta poco práctico o imposible que todo el grupo priorice y asigne responsabilidades para el seguimiento, entonces el líder o el equipo ejecutivo deben cumplir con estas tareas.

    Preparar listas puede ser un primer paso efectivo para identificar inquietudes, pero nunca es un sustituto de la acción constructiva.

    Agrega un comentario sobre tu experiencia con las “listas de los mandados” en los grupos.

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