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El jefe con malos hábitos de reuniones

Con frecuencia alarmante escucho a empleados que dicen que cuando sugieren formas de mejorar la cultura de reuniones de su organización, encuentran resistencia de gerentes que no creen en la preparación de las reuniones o en llevar registros de lo que se ha decidido en ellas.

Las preguntas de los títulos en negrita reflejan mi respuesta emocional ante esos comentarios. Mi respuesta más racional —aunque todavía fuertemente expresada— sigue en texto sencillo.

¿Qué????

En otras palabras, estos gerentes piensan que es aceptable desperdiciar los recursos financieros y humanos de la empresa en reuniones que no producen resultados documentados.

¿Y a estas personas se las asciende???

Estos son los requisitos mínimos absolutos para tener una reunión:

  • Un propósito claro para reunir a las personas.
  • Un resumen escrito del resultado de la discusión, incluyendo los próximos pasos.

Tomar el tiempo de pensar el ¿quién? ¿qué? y ¿por qué? de una reunión antes de convocar a la gente no es optativo; es un requisito de liderazgo inteligente.

Documentar los resultados de la reunión, incluyendo plazos y compromisos para los próximos pasos, no es una elección personal; es una responsabilidad gerencial.

¿Por qué conducir una reunión efectiva no es una competencia básica de liderazgo?

Los malos hábitos de reuniones como los descriptos no deben ser tolerados; deben ser transformados. El costo de reuniones que no tienen un propósito claro ni resultados documentados no debe ser ignorado; debe ser cuantificado. A los ejecutivos y gerentes no se los debe dejar solos para decidir cómo conducir reuniones; deben ser capacitados y recibir coaching para obtener el mejor trabajo de su equipo en las reuniones.

Tus próximos pasos
Si eres un empleado que sufre de “síndrome de malas reuniones”, descarga este recurso gratuito: De fastidiosas a fantásticas: Cómo convencer al jefe de que tus reuniones de negocios deben ser más precisas y productivas AHORA. http://www.iifac.org/tediosas-a-fantasticas

Si eres un jefe curioso por saber cómo corregir errores comunes en las reuniones, descarga este recurso gratuito: Guía para excelentes reuniones de trabajo: Cinco errores comunes en reuniones y cómo corregirlos. http://www.iifac.org/guia-reuniones-exitosas

Si eres un ejecutivo interesado en explorar cómo transformar problemas en reuniones en resultados impactantes de las reuniones, escríbeme, y programaremos una cita para conversar.

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El equilibrio entre los resultados y las relaciones en las reuniones

resultados en las reuniones

Algunas personas sienten que hay una tensión entre alcanzar resultados y construir relaciones en una reunión. Les parece que estos dos objetivos compiten entre sí – y es posible que sean mutuamente excluyentes.

Para mí, esta es una falsa dicotomía. Alcanzan buenos resultados en las reuniones las personas trabajando juntas. Compartir ideas, trabajar a través de las diferencias y llegar a acuerdos requieren interacción humana. Los participantes en reuniones no necesitan ser los mejores amigos, pero sí necesitan escuchar y aprender unos de otros.

Como facilitadores, necesitamos considerar tanto los resultados como las relaciones cuando planeamos una reunión u otro proceso grupal. Estas son cuatro preguntas que todos los facilitadores de reuniones deben tener en cuenta:

  • ¿Se conocen los participantes? Si no es así, debes invertir tiempo en crear suficiente confianza y seguridad al principio de la sesión para que el grupo pueda comunicarse y colaborar. Una simple ronda de check-in, o pedir que las personas se presenten a alguien que no conocen pueden ayudar a establecer una conexión humana.
    Concepto clave: Asegúrate de que por lo menos un miembro del grupo escuche la voz de otra persona en los primeros minutos del evento.
  • ¿Todos tienen claro el propósito de la reunión? Lamentablemente, muchos organizadores de reuniones no son muy explícitos en cuanto a la razón por la que el grupo debe reunirse. Esta falta de claridad crea un ambiente ideal para el aburrimiento y la frustración y puede ser interpretado como una falta de respeto por el tiempo de los participantes.
    Concepto clave: Ayuda al convocante a definir el propósito y los resultados esperados de la reunión. Esto les dará a los participantes una causa común y motivación para relacionarse con los demás.
  • ¿La agenda incluye tiempo para trabajar en pares o grupos pequeños? Las reuniones largas en las que toda la discusión sucede en plenario son una receta para el aislamiento. Los extravertidos hablan mucho mientras los tímidos se sientan en silencio y el resto está subrepticiamente revisando su correo.
    Concepto clave: Crea un proceso orientado a resultados que estimule la interacción entre los miembros del grupo.
  • ¿Los miembros del grupo colaboran entre reuniones? No todo puede o debe ser logrado en reuniones de todo el grupo.
    Concepto clave: Los comités y otros grupos de trabajo pequeños son una excelente fórmula tanto para progresar en tareas importantes como para que la gente llegue a conocerse mejor.

En suma, toda reunión tiene dos prioridades: ocuparse del (claramente expresado) asunto a tratar Y ADEMÁS crear las relaciones que transforman a un grupo en un equipo.

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La cuerda floja del facilitador

La cuerda floja del facilitador

Insertar un facilitador en las dinámicas de poder que existen en un grupo es un asunto riesgoso.

Frecuentemente se pide la ayuda de un facilitador porque las conductas disfuncionales están inhibiendo la efectividad del grupo. El cliente supuestamente quiere que el facilitador transforme la manera en que el grupo trabaja en conjunto, generando milagros como más participación, pensamiento creativo, colaboración del equipo y decisiones que se implementan.

¿Pero existen las condiciones que permitirían que ocurran cambios tan profundos? ¿Están los líderes realmente a bordo? ¿Aceptará el grupo la intervención de un “extraño”? ¿Tiene el facilitador competencia suficiente para entregar los resultados esperados?

Ante tantas incertidumbres, el primer paso del facilitador es establecer una relación saludable, colaborativa con el equipo de liderazgo. Recuerda, están asumiendo un riesgo al contratarnos. Si nosotros fracasamos, ellos quedarán mal. Necesitamos que los líderes tengan muy claro el rol de facilitador y el razonamiento para los procesos participativos que proponemos. Sin su comprensión y apoyo, nuestra misión transformadora casi seguramente fallará.

Nuestro próximo desafío es ganar la confianza de los participantes de las reuniones. No podemos asumir que solo porque hemos llegado a un acuerdo con el líder, nuestra presencia será aceptada por todos. Es posible que muchos sean escépticos o sospechen de nuestra presencia. Todo lo que hagamos (o digamos) estará sujeto a escrutinio y opinión. Todos están mirando.

Caminamos sobre una cuerda floja en la que debemos establecer expectativas claras sobre la tarea del grupo y también adaptarnos a las ambigüedades emergentes. Necesitamos emanar confianza, pero no arrogancia, ser respetuosos pero no serviles. Necesitamos encontrar formas para que los tradicionalmente callados o excluidos sean escuchados, y estrategias para prevenir que los habitualmente verbosos dominen la discusión.

Y mientras negociamos estas demandas contrapuestas, debemos recordar por qué nos subimos a esa cuerda floja en primer lugar: para ayudar al grupo a lograr sus más altas aspiraciones. Estamos al servicio, no a cargo. Tenemos una responsabilidad ante el grupo y ante quienes nos contrataron, y ninguna autoridad para controlar los resultados.

Entonces, para caminar en la cuerda floja del facilitador necesitamos coraje, aplomo, audacia—y humildad. Como dijo el filósofo chino, Lao Tzu, “El líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo está hecho, su propósito cumplido, dirán: lo hicimos nosotros mismos”.

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Intenciones ocultas en las reuniones

Cuando oyes las palabras “intenciones ocultas” ¿qué te viene a la mente? ¿Intrigas clandestinas? ¿Juegos de poder? ¿Conspiraciones acechando en la sala de reuniones?

¿Qué pasa si, en la etapa de planificación de la reunión, el líder del grupo te dice que algunos participantes tienen intenciones ocultas y piensan manipular el resultado de la reunión para servir sus intereses personales?

Aunque estas inquietudes pueden surgir más de las propias inseguridades del líder que de una verdadera amenaza desde el interior del grupo, los facilitadores necesitan estar preparados para detectar y tratar los objetivos ocultos. Afortunadamente, tenemos la herramienta perfecta: ¡LA LINTERNA DEL FACILITADOR!

Como las cucarachas, los objetivos ocultos tienden a dispersarse cuando se los expone a la luz. Entonces, si la resistencia de un participante a una propuesta está basada no en una conspiración sino en una falta de información o un simple malentendido acerca del asunto, la luz puede disolver su oposición.

Estas son oportunidades para usar tu linterna:

1. Al comenzar la reunión. Aclara el propósito y los resultados esperados de la sesión. Por ejemplo, “Nuestra prioridad hoy es la sede para el próximo retiro del personal. Al finalizar la reunión habremos establecido criterios para la selección de la sede y generado una lista de espacios posibles. ¿Hay alguna pregunta sobre nuestra tarea?”

Si un participante de la reunión cree que el grupo no debería tener un retiro de personal o que es más importante discutir algún otro asunto, has brindado una oportunidad para que él/ella exprese su diferencia de opinión. Aun si la persona no dice nada en este momento, tú has establecido un claro punto de referencia que puede ayudar a mantener el enfoque si más avanzada la sesión alguien intenta llevar la conversación en una dirección diferente.

Por otra parte, dejar a los participantes en tinieblas sobre el propósito de una reunión crea incertidumbre, genera desconfianza, y prácticamente invita a la gente a incluir sus propios objetivos.

2. Establece reglas de juego. Las nueve reglas de juego para grupos efectivos descriptas por Roger Schwarz en The Skilled Facilitator (El facilitador competente) son excelentes ejemplos de acuerdos que, adecuadamente usados, pueden servir como potentes herramientas para sacar a la luz intenciones ocultas. Imagina las posibilidades de transparencia y comprensión mutua que este tipo de acuerdos pueden promover:

  • Probar presunciones e inferencias
  • Compartir toda la información relevante
  • Usar ejemplos específicos y acordar el significado de palabras importantes
  • Explicar tu razonamiento e intención

¿Propones reglas de juego que tienen la fuerza para iluminar dinámicas de poder y mejorar la comunicación en las reuniones?

3. Ten una conversación personal. Encuentra un momento fuera de la reunión para hablar con la persona que se sospecha tiene intenciones ocultas. Comparte las conductas que observaste en la reunión y tus presunciones sobre el significado de esas acciones. Pregunta a la persona si tiene una interpretación diferente sobre lo que sucedió. Sé genuinamente curioso, no acusador. ¡Lo que averigües puede sorprenderte!

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Chismear es humano… evaluar es divino – y requiere facilitación

En los últimos meses hemos escrito varios artículos sobre la importancia del “factor humano” en la planificación y la facilitación de reuniones de trabajo. (Ver Coffee Break de febrero, marzo y abril 2014.) Ahora nos gustaría señalar otro elemento que muchas veces no se toma en consideración como una manera de involucrar, respetar y tratar bien a las personas: la evaluación al final de la sesión.

Sabemos que los participantes tienen opiniones sobre las virtudes y los defectos de cada reunión. Si no se piden sus comentarios antes de que salgan de la sala de reuniones, estos pensamientos se convierten en chismes en el pasillo, quejas en la cafetería o —lo peor de todo— la creencia no expresada de que no hay manera de mejorar las sesiones de trabajo.

Nuestra propuesta es cosechar estas opiniones cuando están frescas – es decir, antes del cierre de la reunión. El gran desafío es lograr esto justo cuando el deseo principal de la gente es salir del salón lo más pronto posible.

Para superar la resistencia, la evaluación debe ser
  • Corta
  • Dinámica
  • Participativa
  • Sin censura
  • Visible
10 tips específicos
  1. Incluye la “Evaluación” como un tema de la agenda.  Si no se pone por escrito, probablemente no suceda.
  2. Prepara con anticipación una hoja de rotafolio con este formato:

  3. A la hora indicada en la agenda, anuncia que “Antes de cerrar la reunión, vamos a realizar una breve evaluación de la sesión de hoy.  Sus comentarios sobre lo que nos salió bien y lo que se puede mejorar nos ayudarán en la planificación y ejecución de reuniones futuras.”
  4. Recuérdales que los comentarios pueden ser referidos a cualquier aspecto de la reunión, desde las comunicaciones previas al evento, hasta el espacio físico, refrigerios, facilitación, participación, calidad de la discusión, etc.
  5. Asegúrate de anotar cada comentario, incluyendo los que suenan como broma. Estas observaciones “chistosas” normalmente tienen algo de verdad y no deben ser ignoradas.
  6. No anotes el nombre de quién dijo qué, sólo anota los comentarios.
  7. Para agilizar el proceso, pide a dos personas que escriban, una a cada lado del rotafolio.
  8. Si dos personas expresan opiniones opuestas referidas al mismo tema (por ejemplo uno dice “La asistencia estuvo bien” y otro dice “La asistencia podría mejorar”, escribe “asistencia” en ambas columnas.
  9. No permitas debate, discusión, ni explicaciones acerca de los comentarios. La idea es terminar la reunión, ¡no prolongarla!
  10. Al principio de la reunión siguiente, revisa la hoja (u hojas), notando cuáles de los aspectos mencionados han sido modificados. Esto refuerza el mensaje de que la retroalimentación del grupo importa y que la evaluación es una herramienta para promover el cambio positivo.

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