Artículo para la Categoría Coffee Break

Cómo pueden ayudar los facilitadores después de desastres

Cómo pueden ayudar los facilitadores en desastres

En una capacitación reciente ofrecida por Global Facilitators Serving Communities (Facilitadores Mundiales Sirviendo a Comunidades), aprendí mucho sobre la gama de competencias de facilitación necesarias para ayudar a las comunidades a recuperarse de desastres y otras crisis.

Es clave para este trabajo reconocer que cada fase de la recuperación post-desastre requiere diferentes tipos de intervenciones.

GFSC identifica cuatro etapas en el proceso de recuperación psico-social:

  • Supervivencia
  • Seguridad
  • Autonomía
  • Trascendencia

Aplicable para individuos, grupos y comunidades enteras, este modelo sirve como guía para facilitadores que quieren ayudar y no están seguros de qué hacer y cuándo.

Estrategias de cuidado de uno mismo

Para ser realmente efectivos en estas situaciones exigentes, como facilitadores necesitamos llevar más que nuestra caja de herramientas de técnicas participativas al sitio del desastre. Necesitamos estrategias para renovar nuestra propia energía para poder trabajar con alegría mientras nos conectamos con otras personas que están luchando para reconstruir sus vidas.

Así que, junto con tu atril, papel y marcadores, empaca tus zapatos deportivos, colchoneta de yoga y/o almohadón de meditación. Lleva una dieta equilibrada, ten pensamientos positivos, ríe y sonríe todo lo posible. Conserva el contacto con tus propios seres queridos, canta y baila, agradece todo lo que se te ha dado – y luego da generosamente.

Responder a una necesidad global

Esta es una cita de la página web de GFSC:

En todo el mundo hay desafíos tremendos: agitación económica, cambios sociales, desastres naturales. Las técnicas de facilitación son algunas de las herramientas de intervención más efectivas para la gestión del cambio, del dolor, y construir resiliencia y autodeterminación en los individuos y también en las comunidades.

Desde 2002, GFSC ha capacitado y orientado a miles de profesionales en técnicas para la reconstrucción psicosocial después de desastres naturales y sociales. Han trabajado en América Latina (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Honduras, México, Nicaragua, Perú y Venezuela), Australia, Canadá, Hong Kong, Malasia, Filipinas, Taiwán y los EE.UU.

Conoce más sobre esta inspiradora iniciativa voluntaria

No todas las reuniones de trabajo son iguales

Generalizar sobre las reuniones—ya sea para quejarse o para recomendar “mejores prácticas”— es fácil. Lo que significa un desafío es reconocer y responder a las formas en que se diferencian las reuniones.

Mis amigos de Lucid Meetings han identificado 16 tipos de reuniones empresarias (más una que es importante, pero queda fuera del alcance de su investigación). Ellos profundizaron en la complejidad intrínseca de las reuniones y lidiaron con las variables que hacen una reunión diferente de otra. En el proceso, también se encontraron con la maraña de formas en que una clase de reunión se vincula con otra.

Como auto-confesa “adicta a las reuniones” apasionada por ayudar a las organizaciones para que tengan reuniones significativas y productivas, descubrí que la “taxonomía” resultante es al mismo tiempo fascinante y útil.

Ante todo, el informe identifica tres factores usados para diferenciar tipos de reuniones:

  • Intención (propósito y resultados deseados)
  • Formato (la fuerza de las reglas de juego y rituales y el rol de “serendipity” y tolerancia ante la sorpresa)
  • Perfil de participación (quiénes se espera que asistan, el liderazgo esperado y estilos de participación, y el papel que juegan las relaciones entre los miembros del grupo)

Luego nos enteramos de los tres grandes grupos en los que se ubican los 16 tipos de reuniones:

  • Revisamos, Renovamos, Refinamos: Las reuniones con participantes conocidos y patrones predecibles (reuniones tipo 1-5)
  • El grupo apropiado para crear cambio: Reuniones con participantes y patrones armados para adecuarse a la necesidad (reuniones tipo 6-10)
  • Intención de evaluar e influir: Reuniones entre nosotros y ellos (reuniones tipo 11-16)

Además de las descripciones detalladas de cada tipo de reunión, la gente de Lucid ofrece una planilla descargable para que puedas hacer un inventario de las reuniones de tu organización y también brindar realimentación acerca de la taxonomía.

¿Y el tipo de reunión N° 17? Grandes reuniones y conferencias – relacionadas, pero un mundo aparte de las reuniones empresarias cotidianas como centro de su informe.

Descarga gratis el informe completo.

¡Celebra la Semana Internacional de la Facilitación! Detalles en el calendario de eventos.

¿Necesitas ayuda para clasificar la realidad de tus reuniones? Contáctame para una consulta gratuita.

El secreto del líder de equipo para tener buenas reuniones: Pensar como un anfitrión

Una buena reunión es como una comida que deja a los participantes sintiéndose nutridos y energizados.

Una reunión no tan buena deja a las personas con hambre, cansadas e irritables.

Una reunión realmente mala puede sentirse como una intoxicación, un ataque de alergia o una dosis fatal de aburrimiento, es decir, una experiencia para evitar a toda costa.

Para conseguir resultados óptimos en las reuniones, los líderes de equipos deben pensar como jefes Y TAMBIÉN como anfitriones. Esto significa concentrarse en el trabajo a realizar en la reunión Y ADEMÁS en el bienestar de los participantes.

Para crear reuniones productivas y nutrir equipos efectivos, los líderes deben plantearse y responder ambos grupos de preguntas. Si notas que las preguntas de una de las columnas te resultan difíciles, consigue ayuda de un colega —o un facilitador experto— para equilibrar tu enfoque con respecto a las reuniones. Los participantes te van a agradecer que seas un jefe considerado y un anfitrión exigente.

¿Necesitas ayuda para hacer sus reuniones más participativas? Agenda una breve conversación telefónica para discutir tu situación.

Más allá de los rompehielos: ¿Qué queremos decir con “procesos participativos”?

Más allá de los rompehielos

Durante años me he definido como una especialista en procesos participativos, asumiendo ingenuamente que la gente va a entender lo que implica el trabajo y por qué es importante.

Ahora que “participativo” se ha vuelto una palabra de moda internacionalmente, siento la necesidad de ser más específica en cuanto a lo que significa este concepto multifacético para mí y para los grupos a los que sirvo.

Los procesos participativos son:


  • Lo contrario de la observación pasiva o que simplemente se pida que escuchen mientras otros hablan.
  • Placenteros, pero no frívolos.
  • Intrínsecos para el diseño general de una reunión, evento o proyecto.

Los procesos participativos:


  • Contribuyen directamente al resultado de la reunión, evento o proyecto.
  • Promueven un sentido de inclusión, de ser parte de un conjunto más amplio.

Los procesos participativos son esenciales cuando:


  • La complejidad de la situación significa que no hay una solución única y correcta.
  • Existen diferentes puntos de vista sobre el asunto bajo consideración.
  • Ya han surgido conflictos entre las partes interesadas y/o afectadas.
  • Es necesaria la colaboración para diseñar soluciones que se implementen.

Para ser exitosos, los procesos participativos necesitan:


  • Tomar en consideración diferencias culturales y estilos de aprendizaje.
  • Brindar varias formas en que las personas puedan participar.
  • Ser claros en cuanto al nivel de impacto que tendrá la voz de los participantes sobre la decisión final.
  • Un compromiso firme de quienes toman las decisiones de honrar sus promesas a los participantes.
  • Planificación cuidadosa y facilitación competente.

Los procesos participativos se pueden usar para:


  • Recoger y analizar información.
  • Establecer criterios para tomar una decisión.
  • Generar y evaluar opciones.
  • Implementar decisiones.
  • Monitorear y evaluar los resultados de las acciones realizadas.

Estoy de acuerdo con el autor y experto en liderazgo, Ken Blanchard, cuando dice que “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros.” Para mí, los procesos participativos cuidadosamente diseñados son una forma de estimular y cosechar nuestra inteligencia colectiva. ¡Me encantaría conocer tus pensamientos!

¿Necesitas ayuda para hacer sus reuniones más participativas? Agenda una breve conversación telefónica para discutir tu situación.

Guía del equipo de liderazgo para tomar la meta-decisión

Esta nota fue extraída del artículo Making Decisions in Meetings (Tomar decisiones en reuniones) originalmente publicada en el blog de Lucid Meetings.

Tomar buenas decisiones es una de las principales responsabilidades del trabajo del equipo de liderazgo. Pero la toma de decisiones es un asunto complicado. Investigaciones recientes de científicos cognitivos y conductuales muestran que la manera en que las personas toman decisiones está lejos de ser lógica, y esto no se vuelve más fácil cuando se involucra al grupo.

Aún entonces, tomar una decisión es solo el principio.  Las decisiones deberían conducir a la acción. El proceso usado para llegar a una decisión tiene gran impacto tanto en la calidad de la decisión como en el compromiso del equipo con la acción de seguimiento requerida.

Cuando el líder identifica una decisión que requiere incluir al grupo, ya sea para tomar la decisión o para cumplir con las acciones que siguen, ¿qué proceso puede usar para conseguir el mejor resultado?

Tomar la meta-decisión

La meta-decisión es decidir cómo decidir. Para averiguar esto para la decisión en cuestión, pregunta:

¿Qué tipo de decisión es esta?

Definir si la decisión es riesgosa o especialmente gratificante, y si la situación es simple, complicada, o compleja.

¿Quién tiene la autoridad para tomar esta decisión?

Algunas decisiones puede tomarlas una sola persona, y si son menores, debe ser así. Otras son suficientemente complicadas como para involucrar a un grupo. Algunas decisiones solo puede tomarlas la Junta Directiva u otro órgano rector.

¿Quién debe comprometerse con esta decisión para que tenga éxito?

Las decisiones conducen a la acción. Algunas acciones puede cumplirlas la persona que toma la decisión; la mayoría requiere cooperación del grupo.

¿Existen o pueden definirse rápidamente opciones viables?

Antes de discutir los pro y los contras de las diferentes opciones, se debe comprender el problema real que se está resolviendo y tener algunas opciones para discutir. Algunos asuntos son demasiado complejos o sensibles para trabajarlos durante la reunión en tiempo real.

Esta es una ilustración de cómo tomar la meta-decisión.

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La respuesta a la meta-decisión es:

SIMPLEMENTE DECIDIR Y ACTUAR

  • Cuando la decisión es menor y puede ejecutarla la misma persona.
  • Cuando se puede delegar la decisión a alguien que puede decidir y ejecutar.
  • En una crisis, actuar rápidamente para estabilizar la situación. Pueden preocuparse por su proceso de toma de decisión después de que el incendio está apagado.

TOMAR UNA DECISIÓN DE MANDO

  • Cuando la decisión es menor y se tiene la autoridad.
  • Cuando es necesario actuar rápido y se puede minimizar el riesgo de fracaso.

CONSULTAR A QUIEN TOMA LA DECISIÓN

  • Cuando la decisión es menor y se desea experiencia o adhesión adicional.
  • Cuando la decisión es mayor o complicada, pero la responsabilidad por la ejecución es clara.
  • Cuando la decisión es casi final, pero necesita investigación y adhesión adicional.

CONTAR VOTOS

  • Cuando se reúnen con la Junta Directiva y/u otro grupo por requisito legal.
  • Cuando se necesita un desempate, decidir entre dos opciones que tienen apoyo igual y apasionado. ¿Por qué Contar Votos no está en el mapa de arriba? Porque no se necesita un mapa para saber cuándo estás en una reunión de Junta Directiva, y para otras situaciones, Contar Votos no debería ser uno de los procesos de elección.

USAR CONSENSO

  • Cuando la decisión es mayor y requiere adhesión del equipo para tener éxito.

¿Se ve que Consulta aparece dos veces en la ilustración? Es porque el proceso de toma de decisión por Consulta es lo que mejor funciona para la mayoría de los equipos de liderazgo más frecuentemente.

“¿Quién tiene la decisión aquí?” es el inicio de una reunión de decisión por consulta. Nominar una persona específica para tomar la decisión de esta forma:

  • Crea una clara responsabilidad por el éxito de la decisión; los equipos que no pueden asumir responsabilidad personal por sus decisiones no tienen forma de corregir el mal resultado de las mismas.
  • Provee un mecanismo para contribución del grupo; tomar la decisión final no significa que esta persona tenga que analizarlo detenidamente en soledad, o que sea la única con una opinión válida.
  • Ahorra tiempo, porque no hay necesidad de atravesar un gran proceso para crear consenso formal.

Hay tanto una ciencia como un arte en la toma de decisiones, y solo hemos raspado la superficie aquí. Para empezar, comparta este artículo con su equipo y aporte algo de claridad a sus reuniones de toma de decisiones. Cuando su equipo reconozca y pueda hablar de cómo se tomará una decisión, es mucho más probable que lleguen a una decisión de calidad.

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Elise Keith es fundadora de Lucid Meetings, una empresa que trabaja para transformar lo que significa conducir reuniones exitosas en el ámbito de trabajo digital. Vive en Portland, Oregón, EE.UU. con sus tres hijos y su marido, co-fundador.

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