Artículo para la Categoría Coffee Break

La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

El ámbito: Una reunión para resolver un asunto importante, sobre el que existen puntos de vista conflictivos.

Escena 1: El facilitador acaba de explicar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 2: El facilitador ha repasado la agenda preparada para alcanzar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 3: Un miembro del grupo acaba de presentar antecedentes relacionados con el asunto a resolver en la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 4: Un miembro del grupo ha presentado una propuesta para resolver el asunto. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

PISTA: La pregunta es la misma para cada uno de estos momentos.

La pegunta es ésta: ¿HAY PREGUNTAS ACLARATORIAS?

La palabra clave es “aclaratoria”. Puedes ampliar la pregunta agregando, “¿Hay algo relativo al propósito/agenda propuesta/antecedentes/propuesta de la reunión (u otra parte del proceso) que no está claro?” o “¿Hay palabras o frases que no se entienden completamente?”

Hacer preguntas aclaratorias les da a los participantes la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar acerca de lo que han oído y poner de manifiesto cualquier confusión sobre lo que se dijo.

SÉ CAUTELOSO: No estás preguntando “¿Están de acuerdo?” Las opiniones se van a considerar luego. En este punto el facilitador simplemente se está asegurando de que todos los que están en la sala están centrados sobre el mismo tema al mismo tiempo y que todos entienden las palabras que se usan.

Topes de velocidad. Como topes de velocidad en una ruta muy transitada, decir “¿Hay preguntas aclaratorias?” ANTES de lanzarse a los pros y contras de un asunto, intencionalmente disminuye el ritmo de la discusión. La pregunta envía una clara señal de que el entendimiento mutuo es esencial para llegar a una decisión sensata, y alienta a los participantes a expresar sus dudas sobre el significado de lo que han dicho los demás.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas aclaratorias:

Escena 1 (propósito de la reunión). Si el propósito definido para la reunión es decidir sobre la ubicación de una nueva oficina, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Esto significa que hoy no vamos a discutir qué equipos nuevos se van a comprar para la oficina?”

Escena 2 (agenda). Una pregunta aclaratoria sobre la agenda podría ser, “¿En qué momento de la reunión vamos a discutir el cronograma para mudarnos a la nueva oficina?”

Escena 3 (antecedentes). Después que el comité de búsqueda ha presentado los antecedentes, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Su búsqueda tuvo en cuenta el acceso al transporte público?”

Escena 4 (propuesta). Una vez presentada la propuesta, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Cómo compara la renta de este espacio con los otros sitios que consideraron?”

La regla de cinco segundos. Después de invitar a hacer preguntas aclaratorias, el facilitador debe esperar cinco segundos, mirando la sala para ver señales de que alguien quiere hablar. Si es necesario, repite la invitación. Si no hay preguntas, o después que se han respondido todas, el facilitador avanza al paso siguiente en el proceso.

El desafío. Si se trata de un asunto espinoso y los participantes están ansiosos por expresar sus opiniones, algunos pueden interpretar el pedido de preguntas aclaratorias como una invitación a entrar en discusión. Cuando suceda esto (¡y va a suceder!) el facilitador debe intervenir inmediatamente, recordar al grupo que en este momento solo se están pidiendo preguntas aclaratorias y que el espacio para discusión abierta será después.

¿Quién se beneficia? La práctica de pedir preguntas aclaratorias ayuda al grupo de esta manera:

  • Se puede eliminar la confusión causada por términos técnicos, jerga, siglas, y otras barreras del idioma.
  • Los malentendidos se pueden corregir temprano.
  • Se invita a entrar en la conversación a los recién llegados y otros que podrían ser reacios a hablar.
  • Los líderes muestran que están dispuestos a explicar ideas o conceptos poco claros.
  • Los participantes están mejor informados y más alineados con la tarea en cuestión.
¿Planteas preguntas aclaratorias? Si no lo haces, ¿estás dispuesto a probar? Cuéntame tu experiencia con esta versátil técnica de facilitación.

Una cura para el síndrome de “Falta de seguimiento”

Una cura para el síndrome de Falta de seguimiento

Una de las quejas más frecuentes que oigo acerca de las reuniones es que no existe el seguimiento de la discusión. La reunión se lleva a cabo, los asuntos se debaten, podrían tomarse decisiones, pero una vez finalizada la reunión, no sucede nada. No hay acción constructiva. Casi parece que la reunión nunca se hubiera realizado.

Entonces, en la siguiente reunión no hay progreso para informar, solo plazos no cumplidos y oportunidades perdidas. Se acusa a los miembros del grupo por ser apáticos e irresponsables. El equipo directivo, si lo hay, parece incompetente. La frustración y el desencanto aparecen. Y los asuntos no resueltos deben ser reabiertos…

Para revertir esta espiral descendente, agrega PRÓXIMOS PASOS como último tema de la agenda. No permitas que nadie deje la reunión hasta que se haya generado una lista con compromisos específicos sobre QUIÉN va a hacer QUÉ y para CUÁNDO.

Tip 1 para ahorrar tiempo: Especifica los próximos pasos a medida que surjan durante la discusión. Escríbelos en un rotafolio o pizarra titulada Próximos Pasos o pide a la persona que toma las minutas de la reunión que mantenga una lista actualizada de “cosas para hacer”. Esto hará más fácil consolidar y revisar la lista al final de la sesión.

Tip 2 para ahorrar tiempo: Mientras todavía tienes la atención de todos, recuerda establecer la fecha y hora para la próxima reunión.

Tip 1 “Es en serio”: Incluye toda esta información en la minuta de la reunión y en los recordatorios que se envían antes de la próxima reunión.

Tip 2 “Es en serio”: Haz una actualización de estado de todos los compromisos en la reunión siguiente.

Tip 3 “Es en serio”: Adopta una regla de juego que diga “No te comprometas con tareas que sabes que no vas a completar”.

Visión realista: Plantéate a ti y a tu equipo estas preguntas:

  • ¿Tenemos una agenda escrita para cada reunión?
  • ¿Los “Próximos Pasos” son parte integral de cada agenda?
  • ¿Dejamos suficiente tiempo (5-15 minutos) para revisar y refinar los próximos pasos propuestos?
  • ¿Obtenemos un compromiso formal de cada persona asignada a una tarea?
  • ¿Hacemos de esos compromisos parte del registro escrito de la reunión?

Si la respuesta para algunas o todas estas preguntas es “no” o “a veces”, el equipo necesita hacerse más disciplinado con respecto a los Próximos Pasos.

Si tu respuesta a la Visión Realista es “sí, pero todavía tenemos algunos problemas con el cumplimiento,” considera brindar más apoyo a quienes asumen responsabilidades específicas. Asignar un “compañero de responsabilidad” (otro miembro del grupo) para que se mantenga en contacto con cada persona que aceptó la responsabilidad primaria puede fortalecer la solidaridad en el equipo y aumentar la probabilidad de que se cumpla con la tarea.

Medidas drásticas: Si el síndrome de “falta de seguimiento” persiste, DEJA DE TENER REUNIONES que perpetúan el ciclo de “pura conversación y nada de acción.”

Cuando los esfuerzos de buena fe para implementar estas sugerencias no producen cambios significativos, el problema es más profundo que la falta de claridad en cuanto a lo que es necesario hacer y quién lo hará. Haz un receso. Trae un consultor. Si es necesario, disuelve el grupo. Si es posible, empieza de nuevo – y de ahora en adelante, asegúrate de incluir “Próximos Pasos” en la agenda para cada reunión.

¿Necesitas ayuda para tener seguimiento posterior a la reunión? Contáctanos para programar una consulta gratuita para conversar sobre tus desafíos en las reuniones.

El jefe con malos hábitos de reuniones

Con frecuencia alarmante escucho a empleados que dicen que cuando sugieren formas de mejorar la cultura de reuniones de su organización, encuentran resistencia de gerentes que no creen en la preparación de las reuniones o en llevar registros de lo que se ha decidido en ellas.

Las preguntas de los títulos en negrita reflejan mi respuesta emocional ante esos comentarios. Mi respuesta más racional —aunque todavía fuertemente expresada— sigue en texto sencillo.

¿Qué????

En otras palabras, estos gerentes piensan que es aceptable desperdiciar los recursos financieros y humanos de la empresa en reuniones que no producen resultados documentados.

¿Y a estas personas se las asciende???

Estos son los requisitos mínimos absolutos para tener una reunión:

  • Un propósito claro para reunir a las personas.
  • Un resumen escrito del resultado de la discusión, incluyendo los próximos pasos.

Tomar el tiempo de pensar el ¿quién? ¿qué? y ¿por qué? de una reunión antes de convocar a la gente no es optativo; es un requisito de liderazgo inteligente.

Documentar los resultados de la reunión, incluyendo plazos y compromisos para los próximos pasos, no es una elección personal; es una responsabilidad gerencial.

¿Por qué conducir una reunión efectiva no es una competencia básica de liderazgo?

Los malos hábitos de reuniones como los descriptos no deben ser tolerados; deben ser transformados. El costo de reuniones que no tienen un propósito claro ni resultados documentados no debe ser ignorado; debe ser cuantificado. A los ejecutivos y gerentes no se los debe dejar solos para decidir cómo conducir reuniones; deben ser capacitados y recibir coaching para obtener el mejor trabajo de su equipo en las reuniones.

Tus próximos pasos
Si eres un empleado que sufre de “síndrome de malas reuniones”, descarga este recurso gratuito: De fastidiosas a fantásticas: Cómo convencer al jefe de que tus reuniones de negocios deben ser más precisas y productivas AHORA. http://www.iifac.org/tediosas-a-fantasticas

Si eres un jefe curioso por saber cómo corregir errores comunes en las reuniones, descarga este recurso gratuito: Guía para excelentes reuniones de trabajo: Cinco errores comunes en reuniones y cómo corregirlos. http://www.iifac.org/guia-reuniones-exitosas

Si eres un ejecutivo interesado en explorar cómo transformar problemas en reuniones en resultados impactantes de las reuniones, escríbeme, y programaremos una cita para conversar.

El equilibrio entre los resultados y las relaciones en las reuniones

resultados en las reuniones

Algunas personas sienten que hay una tensión entre alcanzar resultados y construir relaciones en una reunión. Les parece que estos dos objetivos compiten entre sí – y es posible que sean mutuamente excluyentes.

Para mí, esta es una falsa dicotomía. Alcanzan buenos resultados en las reuniones las personas trabajando juntas. Compartir ideas, trabajar a través de las diferencias y llegar a acuerdos requieren interacción humana. Los participantes en reuniones no necesitan ser los mejores amigos, pero sí necesitan escuchar y aprender unos de otros.

Como facilitadores, necesitamos considerar tanto los resultados como las relaciones cuando planeamos una reunión u otro proceso grupal. Estas son cuatro preguntas que todos los facilitadores de reuniones deben tener en cuenta:

  • ¿Se conocen los participantes? Si no es así, debes invertir tiempo en crear suficiente confianza y seguridad al principio de la sesión para que el grupo pueda comunicarse y colaborar. Una simple ronda de check-in, o pedir que las personas se presenten a alguien que no conocen pueden ayudar a establecer una conexión humana.
    Concepto clave: Asegúrate de que por lo menos un miembro del grupo escuche la voz de otra persona en los primeros minutos del evento.
  • ¿Todos tienen claro el propósito de la reunión? Lamentablemente, muchos organizadores de reuniones no son muy explícitos en cuanto a la razón por la que el grupo debe reunirse. Esta falta de claridad crea un ambiente ideal para el aburrimiento y la frustración y puede ser interpretado como una falta de respeto por el tiempo de los participantes.
    Concepto clave: Ayuda al convocante a definir el propósito y los resultados esperados de la reunión. Esto les dará a los participantes una causa común y motivación para relacionarse con los demás.
  • ¿La agenda incluye tiempo para trabajar en pares o grupos pequeños? Las reuniones largas en las que toda la discusión sucede en plenario son una receta para el aislamiento. Los extravertidos hablan mucho mientras los tímidos se sientan en silencio y el resto está subrepticiamente revisando su correo.
    Concepto clave: Crea un proceso orientado a resultados que estimule la interacción entre los miembros del grupo.
  • ¿Los miembros del grupo colaboran entre reuniones? No todo puede o debe ser logrado en reuniones de todo el grupo.
    Concepto clave: Los comités y otros grupos de trabajo pequeños son una excelente fórmula tanto para progresar en tareas importantes como para que la gente llegue a conocerse mejor.

En suma, toda reunión tiene dos prioridades: ocuparse del (claramente expresado) asunto a tratar Y ADEMÁS crear las relaciones que transforman a un grupo en un equipo.

¿Necesitas ayuda para encontrar el balance de tus habilidades como Facilitador? Programemos una breve conversación telefónica para hablar de tu situación.

La cuerda floja del facilitador

La cuerda floja del facilitador

Insertar un facilitador en las dinámicas de poder que existen en un grupo es un asunto riesgoso.

Frecuentemente se pide la ayuda de un facilitador porque las conductas disfuncionales están inhibiendo la efectividad del grupo. El cliente supuestamente quiere que el facilitador transforme la manera en que el grupo trabaja en conjunto, generando milagros como más participación, pensamiento creativo, colaboración del equipo y decisiones que se implementan.

¿Pero existen las condiciones que permitirían que ocurran cambios tan profundos? ¿Están los líderes realmente a bordo? ¿Aceptará el grupo la intervención de un “extraño”? ¿Tiene el facilitador competencia suficiente para entregar los resultados esperados?

Ante tantas incertidumbres, el primer paso del facilitador es establecer una relación saludable, colaborativa con el equipo de liderazgo. Recuerda, están asumiendo un riesgo al contratarnos. Si nosotros fracasamos, ellos quedarán mal. Necesitamos que los líderes tengan muy claro el rol de facilitador y el razonamiento para los procesos participativos que proponemos. Sin su comprensión y apoyo, nuestra misión transformadora casi seguramente fallará.

Nuestro próximo desafío es ganar la confianza de los participantes de las reuniones. No podemos asumir que solo porque hemos llegado a un acuerdo con el líder, nuestra presencia será aceptada por todos. Es posible que muchos sean escépticos o sospechen de nuestra presencia. Todo lo que hagamos (o digamos) estará sujeto a escrutinio y opinión. Todos están mirando.

Caminamos sobre una cuerda floja en la que debemos establecer expectativas claras sobre la tarea del grupo y también adaptarnos a las ambigüedades emergentes. Necesitamos emanar confianza, pero no arrogancia, ser respetuosos pero no serviles. Necesitamos encontrar formas para que los tradicionalmente callados o excluidos sean escuchados, y estrategias para prevenir que los habitualmente verbosos dominen la discusión.

Y mientras negociamos estas demandas contrapuestas, debemos recordar por qué nos subimos a esa cuerda floja en primer lugar: para ayudar al grupo a lograr sus más altas aspiraciones. Estamos al servicio, no a cargo. Tenemos una responsabilidad ante el grupo y ante quienes nos contrataron, y ninguna autoridad para controlar los resultados.

Entonces, para caminar en la cuerda floja del facilitador necesitamos coraje, aplomo, audacia—y humildad. Como dijo el filósofo chino, Lao Tzu, “El líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo está hecho, su propósito cumplido, dirán: lo hicimos nosotros mismos”.

¿Necesitas ayuda para usar mejor el tiempo que pasas en reuniones? Programemos una breve conversación telefónica para hablar de tu situación.
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