Artículo para la Categoría Coffee Break

Similares pero no idénticos: oradores, capacitadores y facilitadores

A primera vista, los papeles de orador, capacitador y facilitador parecen muy similares.

  • Todos implican estar parados frente a un grupo y hablar.
  • Todos requieren excelente capacidad de comunicación.
  • Todos exigen confianza en nosotros mismos sin arrogancia, combinada con respeto hacia las personas a quienes servimos.
  • Todos requieren permanecer centrados cuando enfrentamos desafíos.
  • Todos nos desempeñamos mejor cuando nuestras competencias profesionales se corresponden con calidez humana y sentido del humor.

Dadas las similitudes de estas competencias, es fácil ver por qué muchos profesionales (yo misma incluida) ofrecen todos estos servicios – y a veces luchan para mantenerlos separados.

Tener totalmente clara la diferencia entre los papeles de orador, capacitador y facilitador es importante si tú:

  • Contratas estos servicios – para saber qué competencias y resultados requieres.
  • Brindas estos servicios – para poder ayudar a tus potenciales clientes a definir lo que necesitan (aunque ellos confundan los términos).
  • Consumes estos servicios como miembro de un grupo – para poder anticipar lo que el capacitador/orador/facilitador te va a pedir.

Comencemos mirando este cuadro (muy simplificado):

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Aun en un vistazo, es obvio que algunas de las categorías se superponen. Por ejemplo, los oradores a menudo están en la agenda de una reunión. Los buenos capacitadores comparten el deseo del orador de informar e inspirar a medida que desarrollan las capacidades de sus alumnos. De forma similar, los mejores capacitadores usan técnicas de facilitación para alentar la participación en la clase y apoyar el proceso de aprendizaje.

¿Quién habla más?

Tal vez la característica que marca la principal diferencia entre el orador, el capacitador y el facilitador es la cantidad de tiempo que cada uno pasa hablando mientras hace su trabajo. Que los oradores principalmente hablan no es sorprendente; después de todo, es lo que están invitados a hacer. Para ellos escuchar está sobre todo limitado a las sesiones de preguntas y respuestas – suponiendo que no se les acaba el tiempo y saltean esa parte del programa.

Los capacitadores necesitan hablar para transmitir conceptos y competencias, pero también necesitan escuchar para descubrir si quienes están en la clase están aprendiendo o no. Su coeficiente hablar/escuchar, por lo tanto, está cerca de 50:50.

Los facilitadores, sin embargo, hablan muy poco durante una reunión. Sus intervenciones principales suceden en momentos específicos:

  • Al principio, para presentar el propósito, la agenda, las reglas de juego y los resultados esperados de la sesión.
  • Para explicar cómo se va a conducir una parte determinada de la reunión (en plenario, grupos pequeños, lluvia de ideas, discusión abierta, etc.).
  • Para resumir los puntos clave mencionados por los miembros del grupo.
  • Para guiar el proceso de toma de decisiones.
  • Para marcar dónde está el grupo en el proceso de la reunión y qué viene después. (“Después del descanso, vamos a tratar el [tema X]”).

Quienes llevan la mayor parte de la conversación son los participantes de la reunión. Y dado que muchos de ellos no son buenos para escuchar, habitualmente dejando de prestar atención a ciertos colegas o distrayéndose con sus teléfonos celulares, el facilitador debe escuchar por todos.

Los facilitadores de reuniones no deben, sin embargo, tomar partido en la discusión o expresar su propia opinión sobre los temas en discusión – mucho menos empezar a enseñar o dar un discurso.

Como profesionales, debemos tener claro qué papel estamos asumiendo, asegurarnos que nuestros clientes y público/alumnos/miembros del grupo entiendan lo que implica el papel, y luego cuando estamos frente al grupo, resistir la tentación de caer en otro.

Como dijo el psicólogo Daniel Goldstein, acerca de este tipo de auto-disciplina, “Es como un músculo. Cuanto más lo ejercites, más fuerte se vuelve”. Así que practiquemos quedarnos en uno de estos papeles por vez.

Las reuniones como ritual

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Considera por un momento la posibilidad de que las reuniones sean rituales.

Al decir rituales no me refiero a los ritos religiosos, aunque estos también son rituales. Tampoco me refiero a las rutinas personales, tales como cepillarse los dientes, en especial las que se realizan inconscientemente, que se han convertido en hábitos. Para los propósitos de esta reflexión, se define ritual como una práctica cultural repetible, un acto específico realizado en una ocasión determinada. Los rituales son comportamientos culturalmente codificados que nos dan un sentido enaltecido de identidad y significado. Los rituales nos ayudan a definirnos como comunidad; nos recuerdan quienes somos, cómo comportarnos y qué tiene valor primordial.

La especie humana se ha inventado a sí misma a través del ritual. Las culturas humanas son producto de rituales – y el ritual es nuestro producto cultural fundamental. Debido a que los rituales moldean y reflejan la evolución cultural, son una fuente rica de información acerca del orden social y una herramienta poderosa para su transformación. Estoy sugiriendo que las reuniones son uno de los rituales dominantes de nuestros tiempos y por lo tanto, si son utilizadas adecuadamente, pueden servir como un instrumento efectivo para el cambio social y cultural.

¿Qué tal si viéramos a las reuniones —entendidas como reuniones para hablar sobre cuestiones de importancia compartida y para tomar decisiones colectivas— como una necesidad humana básica, como el alimento, el sueño o el sexo? ¿Qué tal si las reuniones no fuesen tratadas como una aburrida obligación sino como algo fundamental para la sobrevivencia? ¿Qué tal si las reuniones nos conectaran con nuestras profundidades psíquicas, con nuestra comunidad local y con el gran misterio? ¿Qué tal si las reuniones nos recordaran lo que es sagrado, lo que debe ser apreciado y protegido? ¿Cómo podrían ser diferentes las reuniones si las viéramos como una oportunidad para educarnos, guiarnos, nutrirnos y curarnos a nosotros mismos? ¿Qué tal si entráramos a las reuniones con pasión, reverencia, y una sensación de que nuestra participación es de vital importancia?

El eslabón entre el mito y el ritual

Los mitos son las “grandes historias” que contamos acerca de nuestro papel en el viaje evolutivo del universo. Son las narrativas que, al unirse al ritual, crean una red de significado de la cual surge nuestra identidad individual y colectiva. Somos las historias que contamos y los rituales que realizamos. Así que, ¿cómo podemos aprovechar el poder dual del mito y del ritual para hacer que nuestras reuniones sean más tolerables?

El temor y aversión al ritual – y a las reuniones

A medida que las culturas locales de todo el planeta han sido marginadas e incluso erradicadas por los intereses de las corporaciones multinacionales y los gobiernos que las sirven, muchos rituales han perdido su conexión con lo sagrado. Muchos de nosotros ya no celebramos la luna llena, el solsticio, la cosecha o el regreso de las aves migratorias. En cambio, acudimos en manadas a los centros comerciales, llenamos al tope los estadios deportivos y acudimos a reuniones horribles, aburridas, embarazosas, opresivas, enajenantes y exasperantes.

Los rituales practicados en la mayoría de las reuniones producen un determinado tipo de sufrimiento. Quienes toman decisiones, que saben de antemano lo que planean hacer, necesitan fingir que escuchan las opiniones de los otros. Los participantes son obligados a sentarse en reuniones en las que es obvio que sus ideas, si acaso son expresadas, no tendrán ningún impacto real en la decisión final. La gente habla mucho o nada en absoluto. Las agendas están demasiado llenas, pobremente organizadas o son inexistentes. Las discusiones ondulan de un lado a otro, las prioridades no son claras y el proceso de toma de decisiones oscila entre el despotismo y la anarquía. ¡Y así siguen!

Aplicar los criterios para un buen ritual a las reuniones

Aquí hay algunas de las lecciones que podemos aprender de los “buenos” rituales, entendidos como los que nos inspiran y llenan de energía, que pueden hacer nuestras reuniones más significativas y exitosas.

  1. Ten claro el propósito. En general, quienes asisten a una boda tienen claro el propósito del ritual. No lo confunden, por ejemplo, con un partido de fútbol. ¿Tenemos claro el propósito verdadero de la reunión de ventas del lunes por la mañana? Si lo tuviéramos (y tuviéramos la opción), ¿nos molestaríamos en asistir?
  2. Conoce tu papel. Los padrinos en un bautizo entienden que se están comprometiendo a la educación espiritual continua del niño. ¿Cuál es el papel de quienes asisten a una reunión de condóminos? ¿Quejarse de sus vecinos? ¿Escuchar los reportes del comité? ¿Asesorar a la mesa directiva? Si su rol fuese claro, ¿se comportarían de manera diferente?
  3. Planifica con anticipación. Los buenos rituales necesitan una preparación cuidadosa. Una reunión donde la habitación está limpia y las sillas en su lugar, donde se ha preparado un borrador de agenda, la gente correcta está presente y los materiales necesarios están a mano, ofrece un escenario para una sesión efectiva.
  4. Conviértela en algo especial. Los rituales transforman lo ordinario en algo especial. Cuando nos tomamos la molestia de poner flores sobre la mesa, hacer galletas para los descansos o sencillamente recibir a la gente que llega con una sonrisa, enviamos el mensaje de que la belleza, la dedicación y la conexión humana son algunos de los valores que guían nuestro trabajo.
  5. Toma tiempo para centrarte. El mundo está lleno de dificultades y distracciones que deben hacerse a un lado para poder entrar al espacio del ritual. Un momento de silencio puede ayudar a traer a todos “dentro del salón” y a enfocarse sobre el motivo que los trajo allí.
  6. Modifica el tiempo y la textura. Los rituales pueden ser cortos o largos, formales o improvisados, complejos o sencillos. Los formatos de nuestras reuniones deben variar de acuerdo con su propósito.

El facilitador de reuniones como líder del ritual

Si las reuniones son un ritual contemporáneo, entonces el facilitador puede ser considerado como una especie de “sacerdote/sacerdotisa” que ayuda a dar el tono, mantiene el enfoque y guía al grupo a través de las varias etapas de su trabajo. Un facilitador novato, al igual que un sacerdote recientemente ordenado, puede estar algo inseguro al comienzo. Un facilitador con mayor experiencia puede manejar grupos mayores y más complejos. Un facilitador avezado que ha hecho su trabajo interno, puede desempeñar el rol de Chamán, acompañando al grupo a través de la confusión y la confrontación hasta que se llegue a una resolución. Una reunión larga o compleja, como una “gran” ceremonia, requiere un equipo experimentado de facilitadores, así como otros roles del proceso, para mantener la energía.

Si, como se sugirió al inicio de este artículo, las reuniones son prácticas culturales codificadas, entonces pueden ser modificadas para satisfacer los apremios de la época. Necesitamos reuniones que inviten al diálogo, promuevan el entendimiento, alienten la colaboración, estimulen la creatividad, y satisfagan nuestra necesidad fundamental de significado y pertenencia. Necesitamos reuniones que involucren a nuestros corazones y mentes, y nos den la oportunidad de hacer un cambio positivo en el mundo. Si nos conformamos con menos, estamos perdiendo nuestro tiempo.

¿Te resuenan estas ideas? Por favor, comparte tus pensamientos sobre el concepto de reuniones como ritual.

La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

La pregunta engañosamente simple que debe estar en la caja de herramientas del facilitador

El ámbito: Una reunión para resolver un asunto importante, sobre el que existen puntos de vista conflictivos.

Escena 1: El facilitador acaba de explicar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 2: El facilitador ha repasado la agenda preparada para alcanzar el propósito de la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 3: Un miembro del grupo acaba de presentar antecedentes relacionados con el asunto a resolver en la reunión. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

Escena 4: Un miembro del grupo ha presentado una propuesta para resolver el asunto. ¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE EL FACILITADOR PLANTEA AHORA AL GRUPO?

PISTA: La pregunta es la misma para cada uno de estos momentos.

La pegunta es ésta: ¿HAY PREGUNTAS ACLARATORIAS?

La palabra clave es “aclaratoria”. Puedes ampliar la pregunta agregando, “¿Hay algo relativo al propósito/agenda propuesta/antecedentes/propuesta de la reunión (u otra parte del proceso) que no está claro?” o “¿Hay palabras o frases que no se entienden completamente?”

Hacer preguntas aclaratorias les da a los participantes la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar acerca de lo que han oído y poner de manifiesto cualquier confusión sobre lo que se dijo.

SÉ CAUTELOSO: No estás preguntando “¿Están de acuerdo?” Las opiniones se van a considerar luego. En este punto el facilitador simplemente se está asegurando de que todos los que están en la sala están centrados sobre el mismo tema al mismo tiempo y que todos entienden las palabras que se usan.

Topes de velocidad. Como topes de velocidad en una ruta muy transitada, decir “¿Hay preguntas aclaratorias?” ANTES de lanzarse a los pros y contras de un asunto, intencionalmente disminuye el ritmo de la discusión. La pregunta envía una clara señal de que el entendimiento mutuo es esencial para llegar a una decisión sensata, y alienta a los participantes a expresar sus dudas sobre el significado de lo que han dicho los demás.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas aclaratorias:

Escena 1 (propósito de la reunión). Si el propósito definido para la reunión es decidir sobre la ubicación de una nueva oficina, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Esto significa que hoy no vamos a discutir qué equipos nuevos se van a comprar para la oficina?”

Escena 2 (agenda). Una pregunta aclaratoria sobre la agenda podría ser, “¿En qué momento de la reunión vamos a discutir el cronograma para mudarnos a la nueva oficina?”

Escena 3 (antecedentes). Después que el comité de búsqueda ha presentado los antecedentes, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Su búsqueda tuvo en cuenta el acceso al transporte público?”

Escena 4 (propuesta). Una vez presentada la propuesta, una pregunta aclaratoria podría ser, “¿Cómo compara la renta de este espacio con los otros sitios que consideraron?”

La regla de cinco segundos. Después de invitar a hacer preguntas aclaratorias, el facilitador debe esperar cinco segundos, mirando la sala para ver señales de que alguien quiere hablar. Si es necesario, repite la invitación. Si no hay preguntas, o después que se han respondido todas, el facilitador avanza al paso siguiente en el proceso.

El desafío. Si se trata de un asunto espinoso y los participantes están ansiosos por expresar sus opiniones, algunos pueden interpretar el pedido de preguntas aclaratorias como una invitación a entrar en discusión. Cuando suceda esto (¡y va a suceder!) el facilitador debe intervenir inmediatamente, recordar al grupo que en este momento solo se están pidiendo preguntas aclaratorias y que el espacio para discusión abierta será después.

¿Quién se beneficia? La práctica de pedir preguntas aclaratorias ayuda al grupo de esta manera:

  • Se puede eliminar la confusión causada por términos técnicos, jerga, siglas, y otras barreras del idioma.
  • Los malentendidos se pueden corregir temprano.
  • Se invita a entrar en la conversación a los recién llegados y otros que podrían ser reacios a hablar.
  • Los líderes muestran que están dispuestos a explicar ideas o conceptos poco claros.
  • Los participantes están mejor informados y más alineados con la tarea en cuestión.
¿Planteas preguntas aclaratorias? Si no lo haces, ¿estás dispuesto a probar? Cuéntame tu experiencia con esta versátil técnica de facilitación.

Una cura para el síndrome de “Falta de seguimiento”

Una cura para el síndrome de Falta de seguimiento

Una de las quejas más frecuentes que oigo acerca de las reuniones es que no existe el seguimiento de la discusión. La reunión se lleva a cabo, los asuntos se debaten, podrían tomarse decisiones, pero una vez finalizada la reunión, no sucede nada. No hay acción constructiva. Casi parece que la reunión nunca se hubiera realizado.

Entonces, en la siguiente reunión no hay progreso para informar, solo plazos no cumplidos y oportunidades perdidas. Se acusa a los miembros del grupo por ser apáticos e irresponsables. El equipo directivo, si lo hay, parece incompetente. La frustración y el desencanto aparecen. Y los asuntos no resueltos deben ser reabiertos…

Para revertir esta espiral descendente, agrega PRÓXIMOS PASOS como último tema de la agenda. No permitas que nadie deje la reunión hasta que se haya generado una lista con compromisos específicos sobre QUIÉN va a hacer QUÉ y para CUÁNDO.

Tip 1 para ahorrar tiempo: Especifica los próximos pasos a medida que surjan durante la discusión. Escríbelos en un rotafolio o pizarra titulada Próximos Pasos o pide a la persona que toma las minutas de la reunión que mantenga una lista actualizada de “cosas para hacer”. Esto hará más fácil consolidar y revisar la lista al final de la sesión.

Tip 2 para ahorrar tiempo: Mientras todavía tienes la atención de todos, recuerda establecer la fecha y hora para la próxima reunión.

Tip 1 “Es en serio”: Incluye toda esta información en la minuta de la reunión y en los recordatorios que se envían antes de la próxima reunión.

Tip 2 “Es en serio”: Haz una actualización de estado de todos los compromisos en la reunión siguiente.

Tip 3 “Es en serio”: Adopta una regla de juego que diga “No te comprometas con tareas que sabes que no vas a completar”.

Visión realista: Plantéate a ti y a tu equipo estas preguntas:

  • ¿Tenemos una agenda escrita para cada reunión?
  • ¿Los “Próximos Pasos” son parte integral de cada agenda?
  • ¿Dejamos suficiente tiempo (5-15 minutos) para revisar y refinar los próximos pasos propuestos?
  • ¿Obtenemos un compromiso formal de cada persona asignada a una tarea?
  • ¿Hacemos de esos compromisos parte del registro escrito de la reunión?

Si la respuesta para algunas o todas estas preguntas es “no” o “a veces”, el equipo necesita hacerse más disciplinado con respecto a los Próximos Pasos.

Si tu respuesta a la Visión Realista es “sí, pero todavía tenemos algunos problemas con el cumplimiento,” considera brindar más apoyo a quienes asumen responsabilidades específicas. Asignar un “compañero de responsabilidad” (otro miembro del grupo) para que se mantenga en contacto con cada persona que aceptó la responsabilidad primaria puede fortalecer la solidaridad en el equipo y aumentar la probabilidad de que se cumpla con la tarea.

Medidas drásticas: Si el síndrome de “falta de seguimiento” persiste, DEJA DE TENER REUNIONES que perpetúan el ciclo de “pura conversación y nada de acción.”

Cuando los esfuerzos de buena fe para implementar estas sugerencias no producen cambios significativos, el problema es más profundo que la falta de claridad en cuanto a lo que es necesario hacer y quién lo hará. Haz un receso. Trae un consultor. Si es necesario, disuelve el grupo. Si es posible, empieza de nuevo – y de ahora en adelante, asegúrate de incluir “Próximos Pasos” en la agenda para cada reunión.

¿Necesitas ayuda para tener seguimiento posterior a la reunión? Contáctanos para programar una consulta gratuita para conversar sobre tus desafíos en las reuniones.

El jefe con malos hábitos de reuniones

Con frecuencia alarmante escucho a empleados que dicen que cuando sugieren formas de mejorar la cultura de reuniones de su organización, encuentran resistencia de gerentes que no creen en la preparación de las reuniones o en llevar registros de lo que se ha decidido en ellas.

Las preguntas de los títulos en negrita reflejan mi respuesta emocional ante esos comentarios. Mi respuesta más racional —aunque todavía fuertemente expresada— sigue en texto sencillo.

¿Qué????

En otras palabras, estos gerentes piensan que es aceptable desperdiciar los recursos financieros y humanos de la empresa en reuniones que no producen resultados documentados.

¿Y a estas personas se las asciende???

Estos son los requisitos mínimos absolutos para tener una reunión:

  • Un propósito claro para reunir a las personas.
  • Un resumen escrito del resultado de la discusión, incluyendo los próximos pasos.

Tomar el tiempo de pensar el ¿quién? ¿qué? y ¿por qué? de una reunión antes de convocar a la gente no es optativo; es un requisito de liderazgo inteligente.

Documentar los resultados de la reunión, incluyendo plazos y compromisos para los próximos pasos, no es una elección personal; es una responsabilidad gerencial.

¿Por qué conducir una reunión efectiva no es una competencia básica de liderazgo?

Los malos hábitos de reuniones como los descriptos no deben ser tolerados; deben ser transformados. El costo de reuniones que no tienen un propósito claro ni resultados documentados no debe ser ignorado; debe ser cuantificado. A los ejecutivos y gerentes no se los debe dejar solos para decidir cómo conducir reuniones; deben ser capacitados y recibir coaching para obtener el mejor trabajo de su equipo en las reuniones.

Tus próximos pasos
Si eres un empleado que sufre de “síndrome de malas reuniones”, descarga este recurso gratuito: De fastidiosas a fantásticas: Cómo convencer al jefe de que tus reuniones de negocios deben ser más precisas y productivas AHORA. http://www.iifac.org/tediosas-a-fantasticas

Si eres un jefe curioso por saber cómo corregir errores comunes en las reuniones, descarga este recurso gratuito: Guía para excelentes reuniones de trabajo: Cinco errores comunes en reuniones y cómo corregirlos. http://www.iifac.org/guia-reuniones-exitosas

Si eres un ejecutivo interesado en explorar cómo transformar problemas en reuniones en resultados impactantes de las reuniones, escríbeme, y programaremos una cita para conversar.
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