Artículo para la Categoría Coffee Break

La verdad sobre las competencias de facilitación

Nota de la editora: Este es el segundo de una serie de tres extractos ligeramente editados de un artículo originalmente publicado en The Competent Collaborator (El colaborador competente), el blog de Fulcrum Connection. Ver Parte 1, “Conceptos erróneos sobre la facilitación” en el número de marzo de 2016 de Coffee Break. La parte 3, “Los beneficios de la facilitación” va a aparecer en mayo.

Un facilitador es un líder de procesos que se asocia con un líder de tareas para diseñar y ejecutar un evento grupal que alcanza resultados acordados y entregables. Se usaron las siguientes fuentes para identificar las cinco competencias clave necesarias para la facilitación que se describen a continuación:

Competencia clave de facilitación 1: Dominar efectivamente tus propias emociones para mantenerte neutral y objetivo en cuanto al contenido y para permanecer energizado en el rol de facilitación para guiar al grupo hacia los resultados acordados. Algunos llaman a esto inteligencia emocional. Esta competencia comprende una amplia gama de capacidades, tales como tener la autoestima para hablar frente a un grupo grande de personas, confiar en el potencial de un grupo para generar contenidos de alta calidad, y mantener el autocontrol frente a las críticas y otras emociones negativas de los demás.

Competencia clave de facilitación 2: Demostrar liderazgo de proceso en la preparación para un evento/proyecto que es tanto altamente cognitivo como colaborativo por naturaleza. Esta competencia también abarca una amplia gama de capacidades, tales como diseñar aplicaciones para cumplir con necesidades del cliente, preparar tiempo y espacio para apoyar el proceso del grupo, y ayudar a aclarar el propósito y los resultados para el evento/proyecto.

Competencia clave de facilitación 3: Practicar liderazgo de proceso para entregar los resultados acordados. Esta competencia incluye ser capaz de pensar en el momento, desplegando excelentes habilidades de comunicación interpersonal, ser capaz de dominar efectivamente las conductas disfuncionales, y adaptabilidad para hacer los cambios necesarios al plan de facilitación sobre la marcha, y en consulta con el cliente. Esta competencia también implica un gran abanico de capacidades, tales como demostrar habilidades efectivas de comunicación participativa, asegurando la inclusividad, suscitando la creatividad del grupo, y guiarlo hacia el consenso y los resultados deseados.

Competencia clave de facilitación 4: Crear una asociación efectiva y complementaria con el patrocinador/líder del evento/proyecto que también es altamente cognitiva y colaborativa por naturaleza. Esta competencia incluye capacidades tales como demostrar valores colaborativos, aclarando el compromiso mutuo, y desarrollando consenso acerca de la tarea, entregables, roles, y responsabilidades por el evento/proyecto.

Competencia clave de facilitación 5: Desarrollarte como profesional de la facilitación. Esta competencia incluye mantener una base de conocimiento para apoyar tu trabajo de facilitación, dominando una gama de métodos de facilitación, mantener tu situación profesional como facilitador, actuar con integridad, y practicar la autoevaluación y la conciencia para mejorar continuamente como profesional de la facilitación.

Yo creo que la razón de que haya tan pocos facilitadores profesionales en relación con la población general es que muchas de estas competencias clave son difíciles de dominar, porque son contradictorias por naturaleza. Por ejemplo, practicar liderazgo de proceso cuando se prepara un evento quiere decir ser creíble en la preparación y estar cognitivamente comprometido por completo con la tarea. Pero también requiere ser colaborativo, que quiere decir escuchar para comprender y valorar las ideas de tus colaboradores tanto como las tuyas, y proceder en consecuencia. Entonces tienes que crear un plan para la preparación, pero también tienes que estar dispuesto a abandonar el plan, como sea necesario, en respuesta a la colaboración y consenso que evoluciona y que ocurre durante la preparación. Esto también aplica al evento facilitado. Tú creas un plan de facilitación pero necesitas ser flexible y estar suficientemente alerta para ajustar el plan a medida que surgen oportunidades y desafíos en el curso del evento.

Acerca de la autora

Valerie PatrickValerie Patrick, fundadora de Fulcrum Connection, ha conducido 40 equipos altamente exitosos y de alto desempeño en más de 200 organizaciones en los últimos 15 años de una carrera de 25 años con la multinacional Bayer en las áreas de desarrollo de productos, desarrollo sustentable, y cambio organizacional. La Dra. Patrick se ha desempeñado como coordinadora de sustentabilidad para las operaciones de Bayer en América del Norte, Directora del Centro Creativo de para Negocios Futuros, y Directora del Grupo de Innovación de la Industria del Transporte de Bayer. La Dra. Patrick tiene una licenciatura (Bucknell University), una maestría (California Institute of Technology), y un doctorado (California Institute of Technology) en ingeniería química y es FPC (Facilitadora Profesional Certificada), Facilitadora en Solución Creativa de Problemas, Especialista Calificada en Clima SOQ (Situational Outlook Questionnaire) (Cuestionario Panorama Situacional), y Especialista ADKAR Gestión del Cambio. La Dra. Patrick es también autora del blog Competent Collaborator (Colaborador Competente) y del Boletín Quadrant II, además de anfitriona del podcast The Science of Success: Social Secrets (La ciencia del éxito: Secretos sociales). (Todos se encuentran en http://www.fulcrumconnection.com.)

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Conceptos erróneos sobre la facilitación

Nota de la editora: Este es el primero de una serie de tres extractos ligeramente editados de un artículo publicado originalmente en The Competent Collaborator (El colaborador competente), el blog de Fulcrum Connection. Las partes 2 y 3 van a aparecer en los números de abril y mayo de Coffee Break.

The Institute of Cultural Affairs (Instituto de Asuntos Culturales) de Bélgica identificó cinco errores conceptuales comunes sobre la facilitación.

  1. Facilitación es otro nombre para capacitación. En capacitación, la información fluye primariamente del instructor hacia los participantes, mientras en facilitación, la información fluye primariamente de los participantes entre ellos y con el facilitador.
  2. La facilitación es fácil. Como cualquier otra competencia profesional, la facilitación requiere aprendizaje intencional y tiempo para entender, practicar, y dominarla.
  3. La facilitación es inundarse con un torbellino de ideas. Si bien la generación de ideas es a menudo un componente necesario en una sesión facilitada, la facilitación se centra en entregar los resultados necesarios para que un grupo actúe de manera informada.
  4. La facilitación es una nueva palabra de moda. La facilitación comenzó en Francia en el siglo XIX con un evento llamado charrette para trabajo grupal centrado en diseño y luego se hizo popular en 1994 con la formación de la Asociación Internacional de Facilitadores.
  5. Facilitación son trucos y artilugios. Las técnicas de la facilitación profesional están basadas en la ciencia; por ejemplo, lee Creative Approaches to Problem Solving (Enfoques creativos para la solución de problemas), de Isaksen, Dorval, y Treffinger, 2000.
  6. Geoff Ball, Facilitador Profesional Certificado, identifica algunos conceptos erróneos adicionales sobre la facilitación que se agregan a esta lista. Ver ClientAwarenessGuide.pdf (Guía de concientización de clientes)

  7. Un facilitador domina al grupo. Un facilitador complementa al líder de la tarea, quien contrata al facilitador como líder del proceso, pero es el líder de la tarea quien está a cargo del grupo y tiene la responsabilidad por los resultados; de hecho, el facilitador carece de credibilidad sin el respaldo y apoyo del líder de la tarea.
  8. Dejar que otra persona facilite tu reunión es una señal de debilidad. El facilitador y el líder del trabajo forman una asociación colaborativa en la cual el facilitador actúa como consultor y coach para ayudar a que el líder de la tarea quede bien, y para lograr los resultados grupales requeridos para apoyar metas a largo plazo.
  9. La facilitación es un tema “delicado” como la terapia de grupo. La creatividad y la disposición para aprender de otros son componentes importantes en facilitación. La ciencia muestra que las emociones tienen impacto tanto en la creatividad como en el aprendizaje, por lo que tomar conciencia de las emociones es parte de lo que hace falta para que un facilitador entregue los resultados acordados para la reunión.
  10. Los facilitadores sólo están involucrados en lo que sucede en la reunión. Como señala Bill Shephard en el podcast Science of Success (La ciencia del éxito), el trabajo que hace el facilitador antes de la reunión es la mayor contribución al éxito de la reunión.

Acerca de la autora

Valerie PatrickValerie Patrick, fundadora de Fulcrum Connection, ha conducido 40 equipos altamente exitosos y de alto desempeño en más de 200 organizaciones en los últimos 15 años de una carrera de 25 años con la multinacional Bayer en las áreas de desarrollo de productos, desarrollo sustentable, y cambio organizacional. La Dra. Patrick se ha desempeñado como coordinadora de sustentabilidad para las operaciones de Bayer en América del Norte, Directora del Centro Creativo de para Negocios Futuros, y Directora del Grupo de Innovación de la Industria del Transporte de Bayer. La Dra. Patrick tiene una licenciatura (Bucknell University), una maestría (California Institute of Technology), y un doctorado (California Institute of Technology) en ingeniería química y es FPC (Facilitadora Profesional Certificada), Facilitadora en Solución Creativa de Problemas, Especialista Calificada en Clima SOQ (Situational Outlook Questionnaire) (Cuestionario Panorama Situacional), y Especialista ADKAR Gestión del Cambio. La Dra. Patrick es también autora del blog Competent Collaborator (Colaborador Competente) y del Boletín Quadrant II, además de anfitriona del podcast The Science of Success: Social Secrets (La ciencia del éxito: Secretos sociales). (Todos se encuentran en http://www.fulcrumconnection.com.)

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¿Cuánto debería durar una reunión?

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Cuando alguien me pregunta “¿Cuánto debería durar una reunión?” la pregunta subyacente a menudo es “¿Cómo podemos evitar las reuniones que se prolongan sin final aparente?”

La respuesta breve a la primera pregunta es: tanto como sea necesario para completar el propósito planteado para la reunión. (Ve al final de este artículo si deseas una estimación específica de tiempo.)

La respuesta breve a la segunda pregunta es: planteando claramente el propósito y el resultado esperado al principio de la reunión y terminando cuando se ha logrado ese resultado.

Demasiado a menudo, se llama a reuniones sin que el líder del equipo o el convocante hayan completado esta oración crucial: “Al finalizar esta reunión habremos…

Estos son algunos ejemplos de resultados para tres reuniones diferentes enfocadas sobre el mismo asunto.

“Al finalizar esta reunión habremos…

  1. …analizado opciones para mejorar nuestro sistema de seguridad y decidido sobre los pasos necesarios para tomar una decisión en nuestra próxima reunión.”
  2. …decidido sobre las mejoras prioritarias al sistema de seguridad y seleccionado un proveedor del servicio.”
  3. …revisado los resultados de los cambios hechos al sistema de seguridad y decidido si es necesario tomar medidas adicionales.”

Cuando se da esta clase de claridad acerca del propósito de estas reuniones, el convocante sabe exactamente a quién invitar (es decir, quienes tienen responsabilidad directa o conocimientos especializados sobre el tema). Y esos participantes llegan a las reuniones completamente al tanto de la tarea a encarar. Idealmente, han recibido y revisado la información y antecedentes relevantes con anticipación y el líder o facilitador ha diseñado un proceso ordenado para discutir, decidir y aclarar los pasos siguientes.

Entonces, cuando se ha cumplido el objetivo, la reunión se da por terminada.

A menos, por supuesto, que alguien sugiera temas adicionales para que el grupo considere. La justificación para esto habitualmente es algo como, “Bueno, ya que estamos aquí, hablemos también sobre…”

¡RESISTE ESTA TENTACIÓN!

Si estos temas nuevos fueran realmente urgentes, deberían haberse incluido en la agenda original. Toma nota de ellos y acuerda tratarlos en una reunión futura PERO NO AHORA. No atrapes a los participantes, que después de todo, han cumplido con la tarea para la cual se los llamó, en una reunión más larga. Todos los que están en la sala tienen otras cosas que hacer. Déjalos ir, agradeciéndoles por un trabajo bien hecho.

Si bien la duración exacta de una reunión depende de la complejidad de los asuntos y grado de controversia que tengan, tanto como de la efectividad del diseño de la agenda y las competencias de facilitación del líder de la reunión, a continuación tienes una estimación aproximada, basada en la frecuencia de las reuniones y los tipos de asuntos tratados. Descarga un resumen de cuatro tipos de reuniones, qué podrían incluir y cuánto duran generalmente.

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Imagina reuniones que sorprenden y deleitan

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Imagina que los participantes de tus reuniones llegan llenos de curiosidad acerca de la discusión que se espera y se van sintiéndose energizados por el trabajo que realizaron juntos.

Imagina que la conversación durante la reunión es centrada, dinámica y conduce a nuevas perspectivas, próximos pasos claros y decisiones acertadas.

Imagina que las decisiones tomadas son implementadas de manera competente y también monitoreadas cuidadosamente y afinadas si es necesario.

Imagina que la gente quiere entrar en tu equipo en parte porque las reuniones son tan interesantes y productivas.

Imagina que tus reuniones establecen un nuevo estándar de excelencia que otros en la organización empiezan a emular.

Imagina que la organización empieza a prosperar de formas nuevas y sorprendentes debido a la calidad del liderazgo del equipo y la colaboración demostrada en sus reuniones.

Como nos lo recuerda John Lennon, no eres el único que sueña con estas transformaciones. Los participantes en reuniones en todas partes están plenamente conscientes y frustrados por las 10,000 maneras en que se desperdicia su tiempo en las reuniones. Pero muy pocos líderes de reuniones se animan a imaginar una realidad diferente y dar los pasos necesarios para crearla.

A través de los años, he compartido muchos consejos y técnicas para crear excelentes reuniones. (Puedes ver los libros publicados, recursos gratuitos y blog posts en www.iifac.org.) Hoy te invito a tomar un momento para conectarte con tus deseos más sinceros relativos a la forma en que tú y tus colegas se reúnen y trabajan juntos.

Respira profundamente.
Lentamente, relee los textos “Imagina” del principio de este artículo.
Respira.
Léelos en voz alta.
Respira profundamente una vez más.
Observa lo que sientes en tu cuerpo cuando contemplas estas posibilidades.
¿Qué dice tu corazón?
¿Qué otros detalles agregarías al sueño?

¿Quieres hablar sobre esto? Programemos una breve conversación telefónica acerca de tus esperanzas, sueños y temores relativos a las reuniones.

¿Cuál es tu política para establecer la agenda de una reunión?

Cuando le pregunto a la gente cómo se establece la agenda (o programa) para las reuniones en su organización, | con demasiada frecuencia las respuestas son como estas:

  • ¿Agenda? ¿Qué agenda? La mayor parte de nuestras reuniones no tienen una agenda, al menos no una que se comparta por adelantado con los participantes.
  • El jefe establece la agenda – y domina la conversación.
  • No tengo ni idea.

La agenda, entendida como el plan de trabajo, o como hoja de ruta para una reunión, es una herramienta esencial para aclarar el propósito de la sesión, dando prioridad a los temas a tratar, definiendo el uso del tiempo, centrando la discusión y sabiendo quiénes deberían estar presentes en la sala de juntas.

La agenda de una reunión, y el proceso para la creación de la misma, son indicadores del estilo de liderazgo y de los valores de colaboración de un grupo. Lo que puede parecer una lista inocente de los temas a discutir también puede ser un campo de batalla por el poder, el prestigio y el control.

¿De quién es la agenda?

Si el grupo tiene un líder formal, esta persona debe tener una voz importante en la creación de las agendas, porque él /ella ha asumido la responsabilidad por el éxito general del equipo. Los líderes inteligentes, sin embargo, reconocen que las reuniones del equipo son oportunidades para abordar cuestiones que requieren un esfuerzo colectivo. Por ende, estos líderes involucran al grupo en el desarrollo de la agenda.

Si la estructura del grupo es horizontal, lo más probable es que los miembros del grupo esperen tener algo que decir en la creación de las agendas de sus reuniones. Incluso en estos grupos “sin líder”, por lo general hay un pequeño grupo que se dedica al desarrollo de la agenda.

En ambos grupos —formales e informales— los líderes tienden a lamentar que la mayoría de los miembros del grupo no toman la iniciativa de proponer temas para discutir en las reuniones. Ellos obedientemente asisten a las sesiones, pero no se sienten “facultados” para llevar sus inquietudes y propuestas a la mesa.

El estímulo verbal no es suficiente

Es poco probable que peticiones tibias de sugerencias vayan a transformar asistentes pasivos en contribuyentes proactivos para el desarrollo de las agendas de las reuniones. Aquí vienen algunas sugerencias que pueden añadir músculo a las buenas intenciones de hacer más participativa la planificación de tus reuniones.

  1. Crear un procedimiento que especifique cuándo y cómo hacer las sugerencias para los temas de la agenda.
  2. Proporcionar un formato estándar para las propuestas que incluye información acerca de por qué el tema requiere la atención de todo el grupo.
  3. Definir quién(es) hará(n) la selección de temas de cada reunión y bajo cuáles criterios.
  4. Requerir transparencia en el razonamiento detrás de la selección de temas. Públicamente reconocer los temas que fueron propuestos pero no incluidos en la agenda de una reunión y sugerir cuándo y cómo podrían abordarse.
  5. Presentar cada agenda como una propuesta sujeta a la modificación y aprobación del grupo al inicio de la reunión.

Tener una clara intención de involucrar a los miembros del grupo en la creación de la agenda y contar con un procedimiento para la presentación y selección de temas que se incluirán puede dar lugar a reuniones más productivas y equipos más eficaces.

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