Artículo para la Categoría Coffee Break

¿Qué hacer con personas “conflictivas”?

En un taller reciente de “Excelentes reuniones de trabajo” surgió esta duda: ¿Es válido no invitar a alguien porque pensamos que es conflictivo o va a generar conflicto?

El criterio principal para invitar a alguien a una reunión de trabajo es que su contribución al tema a discutir o decidir sea importante.

Pregunta para los organizadores de la reunión: ¿Estamos dispuestos a escuchar y tomar en cuenta la perspectiva de esta gente “conflictiva”? 

Si la respuesta honesta es “no”, entonces es mejor no invitarlos – y estar preparados para explicar el razonamiento detrás de esta decisión. Además, hay que reconocer que al negar su participación es posible que el grupo tome decisiones erróneas por no haber tenido en cuenta los intereses de estas personas. Más aún, las decisiones pueden producir resistencia, rebeldía o ataques posteriores por parte de los excluidos de la discusión.

Pregunta para los organizadores: ¿Es posible que las personas “conflictivas” tengan inquietudes que nos convendría tomar en cuenta? 

A continuación presentamos algunos ejemplos de trato con personas “conflictivas” en reuniones de trabajo. Cada ejemplo va acompañado por una pregunta cuya intención es provocar reflexión por parte de los organizadores del evento.

Ejemplo 1. La persona “conflictiva” siempre echa el mismo discurso en cada reunión, sea pertinente o no. Aprovecha la presencia de una audiencia para expresar sus creencias. El conflicto surge cuando el grupo se cansa de escuchar otra vez su “rollo”, sobre todo cuando parece irrelevante a los temas en discusión.

Pregunta para los organizadores: ¿Han hablado con la persona fuera de la reunión para indagar sobre su intención al repetir su mensaje, que al parecer tiene poco o nada que ver con el propósito de la reunión – y explicar por qué piden que no lo haga?

Ejemplo 2. El grupo mismo y/o sus líderes tienen miedo del conflicto y no saben qué hacer cuando surge. En vez de dar la bienvenida a las diferencias de opinión y explorarlas con curiosidad, la tendencia es negar la palabra de los que tocan el conflicto.

Pregunta para los organizadores: ¿Les faltan herramientas para abordar conflictos con calma, confianza y creatividad?

Los siguientes cinco pasos ayudan bajar el calor emocional y permitir que los miembros del grupo se escuchen mejor:

  1. Reconocer que han aparecido puntos de vista encontrados.
  2. Recordar al grupo el tema en discusión y el resultado que se busca en esta reunión (por ejemplo, recopilar opiniones, priorizar opciones, tomar una decisión, etc.).
  3. Resumir los puntos en donde no hay controversia.
  4. Señalar los puntos todavía por resolver.
  5. Buscar en conjunto un proceso para trabajarlos.

Existen muchas opciones para abordar el punto 5, pero si no se te ocurre ninguna en el momento, siempre puedes pedir sugerencias del grupo, preguntando, “¿Entonces qué hacemos? ¿Cuáles son los próximos pasos para explorar estas diferencias de opinión?”

Establecer un “presupuesto de tiempo” para la reunión

Utilizar de manera óptima el tiempo del grupo es uno de los factores críticos del éxito de cualquier reunión. Entonces ¿cómo decides cuánto tiempo asignar a cada tema de la agenda?

Ten presente que cada reunión representa una oportunidad única para lograr algo que valga la pena. La planificación de la agenda, por lo tanto, no debe considerarse como un proceso tipo “molde para galletas” en el cual todas las reuniones siguen exactamente el mismo modelo.

La intención de estas pautas es dar a quienes planifican una agenda un punto de partida para diseñar reuniones que satisfagan las necesidades de la organización y dejen a los participantes con la sensación de que se usó bien su tiempo.

¿Cuánto tiempo tienes? 

Comienza por establecer la duración de la reunión. ¡Sé realista! Si sabes que en tu contexto las reuniones generalmente empiezan 20 minutos más tarde que la hora anunciada, ten eso en cuenta cuando planifiques la agenda.

Incluye tiempo para el Inicio y el Final

Los temas a discutir o decidir son solo una parte de una agenda efectiva. También se necesita tiempo para abrir y cerrar la reunión. Dedicar 5-10% del total del tiempo a cada uno de estos aspectos puede realzar mucho el éxito de la reunión.

Estos son algunos ejemplos de estos elementos y sus objetivos.

 

Cuándo

Qué

Ejemplos

Objetivo

 

 

 

 

 

 

 

 

Inicio

 

 Apertura Bienvenida, protocolos como himno nacional, oración, silencio, presentación de dignatarios y/o participantes, ronda de introducción, rompehielos. Crear o fortalecer la identidad del grupo; hacer que la gente se sienta emocionalmente “en la sala”.
Explicación del proceso Revisar el objetivo de la reunión, la agenda y los resultados esperados, reglas de juego, proceso de toma de decisión (si aplica) y roles del proceso (facilitador, tomador de notas, tomador de tiempo, etc). Aclarar las metas de la reunión y cómo va a trabajar el grupo para lograrlas.
 

 

Final

 

 

Resumen de decisiones tomadas (si las hay) y próximos pasos Tareas asignadas, compromisos, plazos, temas aún pendientes, fecha y hora de la próxima reunión. Reconocer resultados. Crear impulso para avanzar.
Cierre Evaluación de la reunión, reconocimientos, agradecimiento. Consolidar el aprendizaje del grupo y la cohesión social.

 

Recuerda agregar recesos.

Si la reunión va a durar más de 90 minutos, necesitas reservar tiempo para recesos. (Ver: Por qué tus reuniones requieren descansos).

 

Calcula el tiempo disponible para discusión y decisión.

 

 

Categoría de la agenda

 

 

% del tiempo total de reunión

 

Ejemplos de duración de reunión y asignación de tiempo

1 hora

(60’)

3 horas

(180’)

8 horas

(480’)

Inicio

5-10%

5’

10’

20’

Temas a discutir/decidir

75-80%

.8 horas

(50’)

 2.4 horas

(140’)

6.4 horas

(380’)

Recesos/comidas

10-20%

0’

15’

100’

Final

5-10%

5’

15’

20’

 

Prioriza los temas para discusión/decisión.

Haz una lista de los asuntos propuestos para discusión/decisión en la reunión y clasifícalos por nivel de urgencia, controversia, complejidad u otros criterios relevantes para el grupo. Una matriz como ésta puede ayudar a establecer prioridades.

 

Prioridad

Alta

Baja

Asunto Requiere decisión Complejo y/o controvertido Urgente o sensible al tiempo Solo discusión Solo información
Asunto A
Asunto B
Asunto C

 

En general, los asuntos que son complejos y/o controvertidos requieren más tiempo para discusión y/o tomar una decisión. Los temas solo para información (como informes) a menudo toman mucho tiempo de la reunión sin agregar mucho valor. Recomendamos encontrar otras formas de compartir información que no esté directamente relacionada con las discusiones o decisiones de la agenda actual.

Subdivide el tiempo para cada tema para discusión o decisión.

Por ejemplo, si tienes un total de 20 minutos disponibles para un tema, considera el siguiente uso de ese tiempo.

Introducción (antecedentes u otra información pertinente) y preguntas aclaratorias

5’

Discusión (realimentación, posibles soluciones, análisis de pros y contras, etc. dependiendo del tema)

10’

Decisión (si la hay) y próximos pasos

5’

TOTAL

20’

 

Si éste parece muy poco tiempo para producir el resultado esperado, busca formas de reasignar tiempo de otros puntos de la agenda hasta que hayas “equilibrado tu presupuesto de tiempo”.

Advertencias

Si tus reuniones habitualmente tienen una larga lista de temas mezclados en la agenda (lo que a veces llamamos la “lista del mercado”) sin resultados específicos identificados o límites de tiempo asignados, el grupo se está encaminando hacia el aburrimiento, frustración y otras formas de sufrimiento innecesarios. Cambiar estos hábitos requiere un firme compromiso de parte de los convocantes y facilitadores de la reunión.  Implementar las prácticas de planificación de agenda aquí descriptas puede tener un efecto positivo en el ánimo del equipo, la productividad de la reunión, y llevar a mejores resultados para la organización y las personas a quienes prestas servicios.

¿”Reunión” y “Conversación”, son sinónimos?

Respuesta rápida: No.

Estas son algunas de las distinciones típicas entre estas dos formas de interacción humana.

 

Reunión

Conversación

Formal Informal
Hora y lugar establecidos Espontánea
Mesa de reuniones Mesa de la cocina
Guiada por protocolo Surgida de intereses compartidos
Organizacional Personal
Asistencia obligatoria Asistencia voluntaria
Jerárquica Horizontal
Agenda planeada Libre flujo de ideas
Resumen escrito de resultados y siguientes pasos No se lleva registro escrito

Nota: No todas las reuniones o conversaciones coinciden exactamente con esta lista y a veces se puede encontrar la misma característica en ambas formas.¿Qué podría suceder si transformásemos las reuniones en lo que nuestro colega Larry Dressler llama “conversaciones de alta calidad”? ¿Podría esta transición mejorar la forma en que nos incluimos en conversaciones grupales, deliberación, y toma de decisiones?

Otra respuesta rápida: Sí.

Los defectos y disfunciones de la mayoría de las reuniones están bien documentados (muy largas, muy aburridas, muy poco productivas, etc.). Estos malos hábitos están muy profundamente arraigados. Afortunadamente, la mayoría de nosotros hemos tenido experiencias satisfactorias de conversaciones que invitan a la reflexión, y son inspiradoras, motivadoras. Sencillamente no esperamos que esto suceda en el contexto de una reunión. No obstante, si se nos da la oportunidad de contribuir con una conversación de alta calidad, ¡podemos brotar como flores en el desierto!

Para aportar los beneficios de las conversaciones a tu próxima reunión, intenta hacer estos cambios:

  • Rompe la rutina. Cambia la hora y el lugar de la reunión.
  • Cambia la sede. Muévela a un espacio más cómodo físicamente que brinde un arreglo de asientos flexible, luz natural y donde no haya interrupciones.
  • Una pregunta potente. Plantea una pregunta importante, que inspire a la reflexión, para centrar la conversación (y elimina la lista detallada de otros temas).
  • Explora la pregunta desde todos los puntos de vista. Mantente abierto a las dudas, al disenso y a las nuevas ideas. No te apresures a una decisión prematura.
  • Evade el “falso consenso”. Antes de tomar la decisión final, confirma los niveles individuales de compromiso con la propuesta que surge. No asumas (ni pidas) que todos estén igualmente convencidos o entusiasmados con la decisión pendiente. Tomar el tiempo para hacer un chequeo de la realidad con respecto al grado de apoyo para la propuesta —y, si es necesario, modificarla— va a mejorar las oportunidades de que la decisión sea implementada.
  • Sin observadores. Invita solo a quienes tengan algo que contribuir a la conversación, especialmente aquellos que van a tener que implementar cualquier decisión que se tome.

Básicamente, hacer que las reuniones sean más conversadas significa hacerlas más participativas, algo que, si se hace correctamente, lleva a un mejor retorno de la inversión que significa reunir a la gente.

¿Cómo incluir sin aburrir?

Con la buena intención de “ser inclusivos” quienes organizan reuniones a veces proponen dinámicas más aburridas que productivas.
Algunos ejemplos típicos que hemos visto o escuchado:
  • Una ronda de presentación en la que cada uno de los 100 participantes dice su nombre y qué espera del evento (una hora en total o más).
  • Discusiones en donde se pasa la palabra a cada participante, uno tras otro, pidiendo que exprese su opinión sobre un tema, aunque muchos repiten lo que han dicho otros. (Si son 20 personas podría durar 30-45 minutos.)
  • Cada experto de un total de 35 tiene cinco minutos para presentar su proyecto con PowerPoint en plenaria (casi 3 horas en total), sin tiempo para discusión ni preguntas
La falla en estos ejemplos es la creencia de que escuchar a cada persona hablando una por una, EN PLENARIA, es un gesto de respeto que va a producir la sensación de pertenencia al grupo grande.
La realidad es que después de las primeras intervenciones, los asistentes dejan de prestar buena atención. Aunque se mantengan sentados en su lugar, no absorben nueva información. No recuerdan lo que han dicho los compañeros. Se distraen y aguantan hasta que finalice la actividad, que parece interminable.
Como facilitadores de grupos tenemos la oportunidad —y la responsabilidad— de cuestionar estas prácticas y proponer alternativas.
Estas son algunas:

Rondas de presentación en grupos con más de 12 personas

  • Presentar e integrar. Pedir que únicamente los nuevos integrantes se presenten en plenaria y luego integrarlos en grupos chicos mixtos (veteranos y gente nueva) para discutir una pregunta provocativa en que todos contribuyen.
  • ¡Moverse! Proponer una dinámica que se realiza de pie, de preferencia con movimiento. Por ejemplo, poner música con la instrucción de que todos caminen al azar. Cuando para la música, cada participante se presenta a la persona que queda más cerca.

Compartir opiniones.

  • Escuchar, pausar, resumir. Dar la palabra a 4-5 personas y luego hacer una pausa y resumir. Luego preguntar si alguien tiene una opinión distinta de las ya expresadas. Repetir hasta que no surjan nuevas ideas. Identificar las áreas en donde aparentemente hay acuerdo, y ver dónde existen puntos de vista diferentes. Trabajar con el grupo para decidir cuáles serán los próximos pasos.
  • Sondeo de preferencias no verbal. Escribir todas las ideas en discusión en letras legibles en hojas de rotafolio. Dar a cada participante un círculo adhesivo y pedirles que los peguen al lado de la(s) opción(es) que más les gusten. (Se puede hacer esto poniendo un ? con marcadores en vez de usar círculos adhesivos). Revisar los resultados en plenaria y trabajar con el grupo para decidir cuáles serán los próximos pasos.
  • Trabajar en grupos pequeños. Pedir que grupos de 3-6 participantes compartan ideas y luego emitan una opinión colectiva.

Presentaciones de muchos expertos

  • Sesión en grupos. Agrupar a los expertos por tema y pedirles que compartan su conocimiento entre ellos y con las demás personas interesadas de la sesión en grupos.
  • Galería de Arte. Pedir a los expertos que preparen una síntesis de los conceptos principales a compartir (preferentemente con imágenes) y montarlos en pósters de 50 x 70cm. Luego cada experto permanece de pie al lado de su póster y responde preguntas del resto de los participantes, que recorren las exhibiciones como si estuviesen en una galería de arte.
En resumen, la idea principal es no someter a los participantes a largas sesiones en plenaria en donde su contribución principal es escuchar. Una estrategia mucho más inclusiva y productiva es dar a las personas la oportunidad de expresar sus opiniones en grupos chicos, trabajando en un tema de interés común y después consolidar esas contribuciones en plenaria.

¿Personas sin motivación o reuniones mal planificadas?

Estudiantes y colegas a menudo nos preguntan cómo motivar a la gente a asistir a las reuniones. Si te enfrentas a un “problema de motivación” en las reuniones que convocas o facilitas, por favor toma unos minutos para reflexionar sobre algunas preguntas importantes.

Recuerda una reunión a la que fuiste invitado a participar y te sentiste motivado.

¿Qué elementos de la convocatoria contribuyeron a tu motivación?

  • ¿El tema te interesaba?
  • ¿Fue claro por qué tu presencia era importante?
  • ¿La hora y lugar del evento fueron convenientes?

Luego recuerda qué pasó cuando llegaste a esta reunión.

¿Qué elementos de la organización y logística motivaron tu participación?

  • ¿Te sentiste bienvenido?
  • ¿El plan de trabajo (agenda y resultados esperados) estuvieron claros?
  • ¿La sala de juntas tenía luz natural y buena ventilación?
  • ¿Era fácil acceder a la mesa de café y refrigerios?
  • ¿La sesión inició y terminó a la hora anunciada?

Finalmente, recuerda tu grado de satisfacción al terminar la reunión.

¿Qué elementos de la experiencia vivida contribuyeron a la sensación de que éste fue un buen uso de tu tiempo?

  • ¿Pasaste más tiempo interactuando con las ideas presentadas y los participantes que escuchando discursos u observando largos rituales protocolares?
  • ¿Los resultados del trabajo y los siguientes pasos fueron claramente articulados?
  • ¿El convocante expresó su agradecimiento por las contribuciones del grupo?

Ahora, aplica el aprendizaje de tu propia experiencia a la planificación de las reuniones que convocas o facilitas.

La motivación de las personas está directamente relacionada con la claridad y relevancia de la invitación al inicio, las dinámicas participativas durante el evento, y el alcance de resultados útiles.

¿Requieres ayuda en la planificación de reuniones de trabajo que motivan a la participación y producen resultados? Ver los servicios de facilitación y capacitación de IIFAC.

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