Artículo para la Categoría Consenso

¿Mi grupo debería intentar tomar decisiones por consenso?

La respuesta breve es: Tal vez.

Estas son algunas de las condiciones que juegan en contra de la adopción exitosa del proceso de consenso:

  • Los valores de liderazgo controlan por encima de la colaboración, es decir, los líderes no quieren compartir el poder de la toma de decisiones.
  • La membresía del grupo no está claramente definida, por lo que es difícil saber quién decide.
  • La alta rotación dentro los participantes impide construir confianza o impulso.
  • Los facilitadores y/o los participantes no están capacitados en el proceso, y esto lleva a la confusión y/o distorsión del método.
  • El grupo no tiene la intención de tomar e implementar decisiones juntos, prefiriendo debatir, discutir o estudiar asuntos sin ninguna necesidad de actuar.

Si inviertes esta lista, puedes identificar algunas de las características que sugieren cuándo un grupo podría beneficiarse con el proceso de consenso.

  • Los líderes y los miembros están comprometidos a aprender y practicar el método.
  • Tienen disponible capacitación y coaching continuo.
  • El grupo tiene un propósito claro que une a los miembros.
  • La membresía es relativamente estable y los nuevos miembros reciben capacitación sobre el proceso.
  • Los facilitadores de las reuniones entienden y apoyan el proceso de consenso.

Para saber más sobre lo que es el proceso de consenso y cómo aplicarlo, lee mi libro recién publicado, Introducción al Consenso.

Sigamos bregando para encontrar formas de tomar decisiones que nos lleven al mundo en que queremos vivir.

El consenso no es votación por mayoría

Esto es una sorpresa para aquellos de ustedes que están acostumbrados a votar y luego, si hay más gente a favor de la propuesta que en contra, declaran “consenso”.

Si el voto es muy parejo, digamos 51% a 49%, la única conclusión a que uno puede llegar es que casi la misma cantidad de gente estaba en contra de la propuesta que quienes estaban a favor. Esta situación es una señal de profunda polarización, no de acuerdo ampliamente generalizado.

Aún si el margen de “victoria” es mayor, digamos un 80% de los votos emitidos, el resultado no nos dice nada en cuanto al compromiso de quienes votaron a favor para llevar a la práctica la decisión.

Finalmente, alcanzar el consenso no significa necesariamente que hay unanimidad del 100%. La regla para la toma de decisiones ofrece un conjunto de opciones que incluye más matices que simplemente estar “a favor” o “en contra” de una propuesta. Más importante aún, antes de que se tome la decisión, el proceso requiere que los participantes no sólo aboguen por sus soluciones preferidas sino que también escuchen atentamente las inquietudes de quienes tienen diferentes perspectivas y luego hagan un esfuerzo de buena fe para resolver esas diferencias.

Si estas ideas te parecen interesantes o desafiantes, puedes aprender más en mi libro recién publicado, Introducción al Consenso.

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[Nuevo libro] Introducción al Consenso

Mi libro recién publicado, Introducción al Consenso, está disponible ahora en impresión rústica, eBook y PDF.

introducción al consenso

Este es un breve resumen de cómo se gestó el libro – un caso de estudio sobre la manera en que suceden los cambios profundos, paso a paso.

Pre-consenso. En los años 80, soy una maestra de yoga y eco-activista de Chicago, totalmente ajena a las dinámicas de la toma de decisiones en grupo.

1991. En una reunión en Ann Arbor, Michigan, veo un proceso de consenso facilitado por primera vez. Curiosa, me pregunto, “Qué píldora mágica tomaron los participantes que los puso tan concentrados y colaborativos?”

1992. Durante una capacitación de una semana en facilitación de consenso con Caroline Estes en Traverse City, Michigan, empiezo a comprender los valores y la estructura sobre los que se basa el proceso. Fascinada y aterrada, pienso, “¿Yo podría hacer esto?”

1993. Probando la teoría, aplicando el consenso con “Wild Onion Alliance,” nuestro grupo bioregional local, experimento el poder del método que estamos usando. Empiezo a preguntarme “¿Podría yo aportar más cambio positivo al mundo como facilitadora de consenso que como maestra de yoga?”

1994. Empiezo a enseñar en talleres de consenso en inglés. Ahora mi desafío es “¿Cómo transmitir la esencia de la toma de decisiones por consenso a gente que sólo conoce la votación por mayoría?”

1995. México. Los primeros talleres en México (en inglés con traducción). Mi diálogo interno transcurre por la reflexión de “¿En qué me metí ahora?”

2000. Primeros talleres en Argentina y Uruguay (en español rudimentario). ¿Tienen algún sentido estos conceptos en países que han pasado recientemente por dictaduras o gobiernos militares?

El material de este libro surgió de aquellos primeros años de aprender haciendo, aprender observando a otros facilitadores en su trabajo, y aprender enseñando en comunidades y grupos pequeños en USA, Europa y América Latina. A veces me encuentro con gente que todavía tiene (y valora) el material simple que yo distribuía entonces.

Introducción al Consenso contiene aquellas enseñanzas originales, más una guía para facilitar el proceso de consenso. Estoy ofreciendo nuevamente este material, porque la necesidad de mejores maneras de tomar decisiones en todos los niveles de la sociedad nunca ha sido más grande. El proceso de consenso definitivamente no es una panacea, pero es un buen lugar para empezar a cambiar el paradigma.

¡Mis mejores deseos para tu viaje de aprendizaje hacia el trabajo en grupos más colaborativo y productivo!

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