Artículo para la Categoría Facilitación

De Totalmente Desorientado a Facilitador Internacionalmente Reconocido

Noviembre de 1991, en el norte de Michigan, casi en la frontera con Canadá. Diez personas reunidas en un pequeño hostal para una capacitación de una semana en facilitación de grupos y toma de decisiones por consenso.

Yo pensaba, “¿Una semana entera? ¿Qué puede tener de complicado esto que necesitamos tanto tiempo para aprenderlo?”

La respuesta: Era una iniciación, ligeramente camuflada como capacitación. Una introducción que cambió mi vida, a un trabajo que eventualmente me indujo a mudarme a México, aprender español y trabajar en 40 países en todo el mundo.

Los principios y técnicas que aprendimos en esa semana se convirtieron en los cimientos que hacen posible que me presente frente a grupos cuyo propósito para reunirse apenas puedo comprender (nanotecnología, petroquímica, eco-salud) y cuyo contexto me es totalmente extraño (El Salvador después de la guerra civil, proyectos de conservación en áreas donde el narcotráfico es un gran negocio, la enfermería en el Caribe) y pueda agregar valor facilitando sus discusiones.

Pero en 1991, el concepto de facilitación todavía me resultaba vago. No sabía qué podía significar “diseñar un proceso”. Como me había criado en una familia que tenía fobia al conflicto, me paralizaba cuando los desacuerdos amenazaban con destrozar a un grupo.

No sabía cómo mantener una discusión en rumbo, ni cuándo dejar que siguiera su curso cuando la atención del grupo tomaba súbitamente una dirección diferente.

Las dinámicas de poder me desconcertaban. La complejidad y las teorías de cambio todavía no formaban parte de mi vocabulario profesional.

Sin embargo, esa semana en el bosque fue el primer paso.

Veinte años más tarde, mi colega Ana Rubio y yo empezamos a ofrecer una oportunidad de aprendizaje similar a aquella, para las almas intrépidas a quienes les fascina la posibilidad de transformar a los grupos –ya sean equipos de trabajo, ejecutivos de empresas, voluntarios, o empleados de gobierno– en agentes efectivos para el cambio.

En el Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional de IIFAC, te damos las competencias para colaborar con los clientes y las herramientas para planificar y conducir procesos que apoyan los objetivos del grupo.

A quienes ya son coaches e instructores, este programa les abre nuevos horizontes profesionales.

A los líderes de equipos que se encuentran lanzados al papel de facilitador, les ayudaremos a ver la forma de optimizar el potencial de su grupo y lograr resultados asombrosos.

A quienes trabajan en grandes instituciones donde la “muerte por reunión” es una experiencia cotidiana, les haremos descubrir formas para que las reuniones resulten útiles, en vez de una continua fuente de sufrimiento y tiempo perdido.

Entérate de los detalles de nuestro Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional.

Nuestra próxima serie de cursos empieza en abril en Bogotá, Colombia, y en Cuernavaca, México.

Sólo recuerda, te lo advertí: esta experiencia puede cambiar tu vida. Cambió la mía.

Beatrice Briggs,
Directora, IIFAC

[NUEVAS] Fechas para 2013 del Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional en Colombia y en México

El próximo ciclo del Programa Internacional de Certificación en Facilitación Profesional de IIFAC comienza en abril en Bogotá, Colombia y en Cuernavaca, México. Conducido por las capacitadoras principales de IIFAC Beatrice Briggs y Ana Rubio, este curso combina estudios de caso, ejercicios, lecturas y práctica para desarrollar las competencias requeridas para guiar exitosamente a los grupos a través de las complejidades de la planificación, la transformación de conflictos y la toma de decisiones.

En este breve video la directora de IIFAC, Beatrice Briggs, explica los aspectos internacionales del programa. 

Leer una descripción completa del programa.

Consultar el calendario de fechas para las sesiones en Bogotá y Cuernavaca.

Nunca Compitas Con Un BlackBerry

Vas a perder.

Las personas que están revisando su email, intercambiando mensajes de texto, navegando por la red, twiteando, o jugando “Palabras con Amigos” durante una reunión NO ESTÁN completamente conectadas con las demás personas que están en la sala.

En el pasado, nunca tuvimos que lidiar con “smart phones”, pequeñas laptops, o iPads en la sala de reuniones. Ahora que esas armas de distracción masiva son prácticamente universales, debemos considerar nuestras opciones:

  1. Tolerarlas
  2. Prohibirlas
  3. Incorporarlas

Cada una de las opciones envía un mensaje:

#1 (Tolerar) dice: Reconocemos que por momentos esta reunión te debe resultar aburrida, así que puedes hacer otra cosa mientras los demás tratamos los temas por los cuales nos reunimos.

#2 (Prohibir) dice: Te necesitamos en la conversación. Reconocemos que, al igual que todos los demás en la sala, estás ocupado. Prometemos hacer buen uso de tu tiempo y cerrar la sesión puntualmente a la hora anunciada.

#3 (Incorporar) dice: Vamos a usar estas herramientas tecnológicas en momentos específicos del programa. Hasta entonces, por favor, apágalas.

La opción #1 (Tolerar) ya es la situación predeterminada en la mayoría de las reuniones. Investiguemos qué sería necesario hacer para que la opción #2 (Prohibir) se convierta en la nueva situación normal.

  • El facilitador debe proponer la prohibición al principio de cada reunión, junto con los otros acuerdos que pueda tener el grupo en cuanto al proceso.
  • El grupo debe aceptar la propuesta; de lo contrario el facilitador no tiene autoridad para imponerla.
  • La prohibición debe ser general. Sin excepciones (salvo para la persona que está tomando las minutas de la reunión en una laptop, o si se pide a alguien que confirme algo en internet).
  • La prohibición debe cumplirse. Cuando se viola la regla, el facilitador debe recordar a los participantes lo acordado previamente, de manera cortés pero firme, y pedir a quienes sencillamente tienen que usar sus aparatos que lo hagan fuera de la sala de reuniones.

Sin embargo, es todavía más importante la obligación de quienes convocan y facilitan la reunión de tener un propósito claro y convincente para la sesión, y diseñar una agenda que atraiga el interés de los participantes en vez de aburrirlos hasta el cansancio.

En otro mensaje, voy a tratar la opción #3 (incorporar el uso de BlackBerries y sus primos al diseño de la reunión). Mientras tanto, me encantaría saber qué piensas sobre los aparatos electrónicos personales en la sala de reuniones.

Por favor, ¡deja tu comentario!

El Síndrome de la “Lista de los Mandados” y Cómo Neutralizarlo

Muy frecuentemente las reuniones comienzan haciendo una lista colectiva de temas a tratar. La “lista de los mandados” resultante incluye todo, desde conceptos amplios (planificación estratégica) hasta reclamos menores (escritorios desordenados), de diversos grados de relevancia para el grupo.

Esta práctica está relacionada con el fenómeno de las “vueltas en círculo” al que me refería en un blog anterior.

  • A menudo es señal de que no se ha hecho una planificación de agenda efectiva antes de la reunión.
  • Da la impresión errónea de que todo lo que se mencione en la lista se va a discutir y/o decidir.
  • Las largas listas de temas aleatorios tienden a paralizar y no a energizar a un grupo.
  • Si se repite demasiado frecuentemente, hacer largas listas produce una respuesta del tipo “¡otra vez con esto!” de parte de los participantes de la reunión.

¿Qué hacer?

  1. Limitar la preparación colectiva de listas. Si bien ésta puede ser una estrategia útil para recoger inquietudes en un grupo nuevo o uno que no se ha reunido por un tiempo, no hacer de ella una práctica regular en las reuniones.
  2. Escribir cada tema en una tarjeta por separado para facilitar la clasificación y asignación de prioridades (ver más abajo).
  3. Agrupar los temas. Una manera efectiva de lograr esto es poner varias imágenes en fila, en una pared o una pizarra virtual. Las imágenes deben ser fácilmente reconocibles y NO directamente relacionadas con el propósito o los intereses del grupo. Por ejemplo, prendas de vestir (camisa, medias, pantalones, sombrero, guantes, zapatos, etc.) o herramientas cotidianas (pala, escalera, martillo, alicate, sierra, etc.). Pedir a los participantes que ubiquen las tarjetas que parecen ir juntas bajo una de las imágenes. Si alguna persona no está de acuerdo con la ubicación de una tarjeta, él/ella puede moverla a otra ubicación o hacer un duplicado para poner debajo de otra imagen. Dar tiempo a los participantes para ver la distribución. Es mejor hacer esto en silencio. Después guiar una breve discusión sobre los resultados, aclarando conceptos y, si es necesario, moviendo temas.
  4. Dar nombre a los grupos. Empezar por una imagen y las tarjetas agrupadas bajo ella y preguntar, “¿A qué idea mayor apuntan estos temas? ” o “¿Qué nombre le damos a esta familia de temas?”. Sustituir la imagen original con este nuevo nombre. (Por ejemplo, “camisa” se convierte en “necesidades de personal”).
  5. Priorizar los grupos nombrados (no los temas en el grupo). Asignar cada grupo de ideas a categorías como éstas: Urgente (requiere atención inmediata) Importante (requiere atención seria y sostenida), y Ahora No.
  6. Asignar los temas Urgentes e Importantes a una persona, comité, departamento, u otro grupo de trabajo que será responsable de dirigir la acción sobre este grupo de ideas.
  7. Poner los temas de “Ahora No” en la cámara de refrigeración – o en la pila para composta.
  8. Dar seguimiento en futuras reuniones.
  9. Nota: Si resulta poco práctico o imposible que todo el grupo priorice y asigne responsabilidades para el seguimiento, entonces el líder o el equipo ejecutivo deben cumplir con estas tareas.

    Preparar listas puede ser un primer paso efectivo para identificar inquietudes, pero nunca es un sustituto de la acción constructiva.

    Agrega un comentario sobre tu experiencia con las “listas de los mandados” en los grupos.

Cinco cosas que me encantan de ser facilitadora

Cinco cosas que me encantan de ser facilitadora

  1. La expresión de perplejidad en la cara de las personas cuando les digo lo que hago. Por supuesto, a menudo deseo que la facilitación de grupos fuese una ocupación que la gente comprendiera rápidamente. Pero me encanta el “momento de enseñanza” que surge cuando alguien pregunta “¿Facilitadora? ¿Eso qué es?”
  2. El alivio que sienten los organizadores de reuniones y conferencias cuando acepto ayudarles a planificar y facilitar su evento. Estos clientes están fascinados con que un profesional certificado los asesore sobre la forma de hacer su reunión tanto participativa como productiva.
  3. El cauto optimismo de los participantes de la reunión cuando doy un paso y me presento al inicio de un evento. Esta gente tiene la esperanza de que yo ayude a que se aproveche su tiempo, se respeten sus intervenciones, y los salve de la “muerte por PowerPoint”.
  4. El murmullo de la conversación cuando los participantes de la reunión empiezan a compartir ideas. El momento en que la corriente de información deja de surgir del frente de la sala para brotar de los corazones y de las mentes de los presentes siempre me provoca una sonrisa de satisfacción. La esencia de mi trabajo es crear las condiciones que hacen posibles las conversaciones sustanciosas.
  5. El silencio ponderativo que precede al momento en que un grupo toma una decisión. Una vez que se ha presentado la información pertinente, se han compartido opiniones apasionadas, y la propuesta en discusión ha sido pulida por la sabiduría colectiva de los presentes, llega el momento en que, como facilitadora, digo “¿Estamos listos para tomar una decisión?” Esto es lo que separa el hablar del hacer, la conversación del compromiso. El silencio está lleno de posibilidades.

Por favor, envíanos tus comentarios, y cuéntanos qué es lo que te encanta de ser facilitador.

¡Gracias!

Beatrice Briggs
Directora, IIFAC

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