Artículo para la Categoría Reuniones Exitosas

Nueva Guía Gratuita: Excelentes Reuniones de Trabajo

La gente se queja mucho de las malas reuniones… y con razón. Las reuniones aburridas y poco productivas son una plaga internacional. Los participantes salen frustrados por el desperdicio de su tiempo y los líderes se quejan de la falta de entusiasmo y el compromiso tibio de sus equipos de trabajo.

Este problema se puede arreglar

Como facilitadores profesionales, estudiamos los elementos que contribuyen al aburrimiento, frustración y poca productividad en reuniones de trabajo. Lo interesante es que las malas prácticas que producen las quejas son muy parecidas en todos los sectores y países en que hemos trabajado. Cuando se piensa en la cantidad de malas reuniones que suceden cada día en todo el mundo y el costo económico y emocional que generan, para nosotros es un llamado a la acción.

¡El agente de cambio eres tú!

Creamos una nueva guía dirigida principalmente a quienes por su rol en la organización les toca convocar y conducir reuniones. Como muchos de tus colegas, nunca has recibido capacitación en “reuniones efectivas”, entonces tus únicos “maestros” han sido tus jefes – que cometen los mismos errores que tú estás cometiendo, a falta de mejores ejemplos. ¿Cómo romper este círculo vicioso de malos hábitos de reuniones?

Descarga la guía gratuita aquí

Si tienes la responsabilidad de convocar reuniones, estás en posición de transformarlas en encuentros estimulantes y productivos. En esta guía te mostramos los cinco errores más comunes y cómo corregirlos. ¡Empieza hoy!

Nunca Compitas Con Un BlackBerry

Vas a perder.

Las personas que están revisando su email, intercambiando mensajes de texto, navegando por la red, twiteando, o jugando “Palabras con Amigos” durante una reunión NO ESTÁN completamente conectadas con las demás personas que están en la sala.

En el pasado, nunca tuvimos que lidiar con “smart phones”, pequeñas laptops, o iPads en la sala de reuniones. Ahora que esas armas de distracción masiva son prácticamente universales, debemos considerar nuestras opciones:

  1. Tolerarlas
  2. Prohibirlas
  3. Incorporarlas

Cada una de las opciones envía un mensaje:

#1 (Tolerar) dice: Reconocemos que por momentos esta reunión te debe resultar aburrida, así que puedes hacer otra cosa mientras los demás tratamos los temas por los cuales nos reunimos.

#2 (Prohibir) dice: Te necesitamos en la conversación. Reconocemos que, al igual que todos los demás en la sala, estás ocupado. Prometemos hacer buen uso de tu tiempo y cerrar la sesión puntualmente a la hora anunciada.

#3 (Incorporar) dice: Vamos a usar estas herramientas tecnológicas en momentos específicos del programa. Hasta entonces, por favor, apágalas.

La opción #1 (Tolerar) ya es la situación predeterminada en la mayoría de las reuniones. Investiguemos qué sería necesario hacer para que la opción #2 (Prohibir) se convierta en la nueva situación normal.

  • El facilitador debe proponer la prohibición al principio de cada reunión, junto con los otros acuerdos que pueda tener el grupo en cuanto al proceso.
  • El grupo debe aceptar la propuesta; de lo contrario el facilitador no tiene autoridad para imponerla.
  • La prohibición debe ser general. Sin excepciones (salvo para la persona que está tomando las minutas de la reunión en una laptop, o si se pide a alguien que confirme algo en internet).
  • La prohibición debe cumplirse. Cuando se viola la regla, el facilitador debe recordar a los participantes lo acordado previamente, de manera cortés pero firme, y pedir a quienes sencillamente tienen que usar sus aparatos que lo hagan fuera de la sala de reuniones.

Sin embargo, es todavía más importante la obligación de quienes convocan y facilitan la reunión de tener un propósito claro y convincente para la sesión, y diseñar una agenda que atraiga el interés de los participantes en vez de aburrirlos hasta el cansancio.

En otro mensaje, voy a tratar la opción #3 (incorporar el uso de BlackBerries y sus primos al diseño de la reunión). Mientras tanto, me encantaría saber qué piensas sobre los aparatos electrónicos personales en la sala de reuniones.

Por favor, ¡deja tu comentario!

El Síndrome de la “Lista de los Mandados” y Cómo Neutralizarlo

Muy frecuentemente las reuniones comienzan haciendo una lista colectiva de temas a tratar. La “lista de los mandados” resultante incluye todo, desde conceptos amplios (planificación estratégica) hasta reclamos menores (escritorios desordenados), de diversos grados de relevancia para el grupo.

Esta práctica está relacionada con el fenómeno de las “vueltas en círculo” al que me refería en un blog anterior.

  • A menudo es señal de que no se ha hecho una planificación de agenda efectiva antes de la reunión.
  • Da la impresión errónea de que todo lo que se mencione en la lista se va a discutir y/o decidir.
  • Las largas listas de temas aleatorios tienden a paralizar y no a energizar a un grupo.
  • Si se repite demasiado frecuentemente, hacer largas listas produce una respuesta del tipo “¡otra vez con esto!” de parte de los participantes de la reunión.

¿Qué hacer?

  1. Limitar la preparación colectiva de listas. Si bien ésta puede ser una estrategia útil para recoger inquietudes en un grupo nuevo o uno que no se ha reunido por un tiempo, no hacer de ella una práctica regular en las reuniones.
  2. Escribir cada tema en una tarjeta por separado para facilitar la clasificación y asignación de prioridades (ver más abajo).
  3. Agrupar los temas. Una manera efectiva de lograr esto es poner varias imágenes en fila, en una pared o una pizarra virtual. Las imágenes deben ser fácilmente reconocibles y NO directamente relacionadas con el propósito o los intereses del grupo. Por ejemplo, prendas de vestir (camisa, medias, pantalones, sombrero, guantes, zapatos, etc.) o herramientas cotidianas (pala, escalera, martillo, alicate, sierra, etc.). Pedir a los participantes que ubiquen las tarjetas que parecen ir juntas bajo una de las imágenes. Si alguna persona no está de acuerdo con la ubicación de una tarjeta, él/ella puede moverla a otra ubicación o hacer un duplicado para poner debajo de otra imagen. Dar tiempo a los participantes para ver la distribución. Es mejor hacer esto en silencio. Después guiar una breve discusión sobre los resultados, aclarando conceptos y, si es necesario, moviendo temas.
  4. Dar nombre a los grupos. Empezar por una imagen y las tarjetas agrupadas bajo ella y preguntar, “¿A qué idea mayor apuntan estos temas? ” o “¿Qué nombre le damos a esta familia de temas?”. Sustituir la imagen original con este nuevo nombre. (Por ejemplo, “camisa” se convierte en “necesidades de personal”).
  5. Priorizar los grupos nombrados (no los temas en el grupo). Asignar cada grupo de ideas a categorías como éstas: Urgente (requiere atención inmediata) Importante (requiere atención seria y sostenida), y Ahora No.
  6. Asignar los temas Urgentes e Importantes a una persona, comité, departamento, u otro grupo de trabajo que será responsable de dirigir la acción sobre este grupo de ideas.
  7. Poner los temas de “Ahora No” en la cámara de refrigeración – o en la pila para composta.
  8. Dar seguimiento en futuras reuniones.
  9. Nota: Si resulta poco práctico o imposible que todo el grupo priorice y asigne responsabilidades para el seguimiento, entonces el líder o el equipo ejecutivo deben cumplir con estas tareas.

    Preparar listas puede ser un primer paso efectivo para identificar inquietudes, pero nunca es un sustituto de la acción constructiva.

    Agrega un comentario sobre tu experiencia con las “listas de los mandados” en los grupos.

Tres maneras de prevenir las “vueltas en círculo” en una reunión

Todos hemos estado en reuniones en las que la discusión da vueltas en círculo y se presentan los mismos temas y reclamos una y otra vez. Si alguien propone una solución, ésta es atacada y no se toma ninguna acción positiva. Tarde o temprano, la reunión termina, pero el tema sigue sin ser resuelto. Como facilitadora, recomiendo tres pasos para romper este círculo vicioso:

  1. Llegar al acuerdo de que este es un problema que necesitamos resolver ahora. Es muy frecuente que una o dos personas apasionadas planteen un tema continuamente, pero no consigan consenso de los demás en cuanto a la oportunidad o importancia de su causa. El líder, u otros miembros del grupo, deben ponerse firmes en cuanto a los temas que se presentan en la agenda. Todos deben entender por qué el tema es importante y las razones para discutirlo ahora. Sin este filtro, el grupo está condenado a perder su tiempo en otra discusión del tipo “¡otra vez esto!”.
  2. Designar a una persona como “dueña” del tema. Esta personaes responsable de compilar la información relevante con respecto al tema y de presentarla en forma ordenada en la reunión. El “dueño” debe estar interesado en el asunto, pero no comprometido prematuramente con ninguna solución en particular. Si nadie quiere asumir esta responsabilidad, seguramente ninguna discusión sobre el tema va a llegar a ninguna parte.
  3. Definir un procesopara llegar a una decisión e implementarla. “Proceso” quiere decir cómo proceder para llegar a una decisión. Un proceso efectivo incluye estos pasos:

    a. Definir el alcance del asunto (Exactamente, de qué estamos hablando)
    b. Recoger información relevante
    c. Establecer criterios para tomar la decisión final
    d. Generar opciones (No comprometerse prematuramente con una solución)
    e. Evaluar las opciones a la luz de los criterios establecidos previamente.
    f. Decidir
    g. Implementar
    h. Observar los resultados y, si es necesario, modificar la decisión original.

Rara vez se puede llegar a una buena decisión en una sola discusión. Pero si los participantes están convencidos de la importancia del asunto y comprenden dónde están en el proceso, entonces las “vueltas en círculo” van a ser reemplazadas por el progreso. Si el líder designado hace un buen trabajo guiando el proceso, el tiempo de la reunión dedicado a ese tema estará bien aprovechado.

Agrega un comentario sobre tu experiencia con las “vueltas en círculo” en los grupos.

No confundas una reunión con un coffee break

Imagina este escenario: Seis personas se reúnen alrededor de la mesa en la sala de conferencias para la reunión semanal de personal. Toman café, charlan sobre fútbol, política, o las vacaciones de la familia, disfrutando la oportunidad de tener una conversación relajada e informal con sus colegas. Eventualmente, empiezan a discutir temas de negocios, pero sin ningún propósito claro ni resultados tangibles. Una persona empieza a ver el correo en su Blackberry, otra escribe en su laptop. Pasada una hora más o menos, los participantes regresan a sus escritorios y al “trabajo real” que los espera allí.

¿Qué está mal en este cuadro?

Esta no fue una reunión. Fue un coffee break prolongado. No hay un liderazgo aparente. Nadie toma la responsabilidad de aprovechar el tiempo del grupo. La gente se desconecta y “hace lo suyo”.

En posts recientes compartí algunas ideas sobre la importancia de las agendas en las reuniones. Las agendas son una forma de comunicar a los participantes la razón por la que los han convocado y qué se les pide que contribuyan. Las agendas pueden ayudar a que las reuniones sean mucho más eficientes y productivas. Sin embargo, a veces la gente se resiste a tener una agenda. Sienten que es una camisa de fuerza, que en vez de alentarla, limita su participación. Preferirían “simplemente conversar”.

¡Tal vez tengan razón!

En ambientes de alta presión, o cuando el grupo está enredado en un conflicto o enfrentando decisiones difíciles, una simple y sencilla conversación puede ser justamente lo que necesita un equipo.

Ahora imagina este escenario. Las mismas seis personas entran a una sala de reuniones y el líder dice, “Sé que estamos bajo mucha presión debido a [un desafío actual]. En nuestras reuniones recientes,hemos eludido este tema, o dado vueltas alrededor de él, sin haber llegado a una conclusión. Hoy sugiero que tomemos esta oportunidad para “simplemente hablar” entre nosotros sobre cómo vemos este asunto. Trabajen en pares, grupos pequeños o todos juntos, como quieran. Sin agenda.

Para mejorar las probabilidades de que algo cambie, yo pido lo siguiente:

  • Préstense mutuamente total atención. Esto significa celulares y laptops apagados.
  • Intenten entenderse mutuamente, no de convencernos de lo acertado de su punto de vista.
  • Después de 45 minutos, nos vamos a detener a reflexionar sobre lo que hemos escuchado.
  • Están libres para irse si no desean contribuir a la conversación. ¿Hay alguna pregunta?

¿Qué cambió?

Se alteró el proceso con una intención clara y algunas pautas para apoyar la participación. No hay garantías de que esta estrategia de “simplemente hablar”vaya a funcionar, como tampoco podemos saber de antemano si una agenda escrita llevará a un grupo a resultados útiles.

Mensaje clave: Si no tienes un propósito y un proceso claro para convocar una reunión, mejor deja que la gente haga su trabajo – o tome un coffee break.

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